关键词二：自我创新

　　xx报：啤酒是一个传统的产业，又是一个以创新为重的产业。常见的情况是，历史愈久的公司包袱愈重，包袱愈重就愈喜欢选取守势。作为一个拥有100多年历史的啤酒企业，你的选择是什么？

　　金志国：面对变化的市场，创新是唯一的选择。青啤前几十年的发展，是在制造领域打造了一个制造专家，在“做久”的功夫上得到了大家的认可。但今天将它放在一个价值链或产业链上来评价，仅靠一个环节彰显它的核心竞争力就显得不够了。特别是制造，现在处于“微笑曲线”的最低端，利润愈来愈薄，可投入研发上的资源愈来愈少。因此，不打通这种价值链，其发展就要受影响。啤酒是“同质化”程度非常高的产品，为什么有的能活下来而有的就死掉了呢？因为差异。市场永远在变，大企业和小企业都要面对生与死的选择，在“死亡”的考验面前，唯有求变才能换新生，求变的过程就是创新。我们将视质量和创新为生命。

　　青岛啤酒还处在一个转型的过程中，这是一个自我革命的阶段，可能外界不太知道我们内部做了哪些事情，但我们一直是不断地在对自己做着分析和解剖，把自己放在手术台上，这种痛苦是血淋淋的，所以说青啤的成长是建立于这个痛苦之后的快乐。不管是传统的企业还是新型企业，创新都是这个企业能不能永续发展的主题。企业在发展中必须不断地否定自己、战胜自己。这是个很难的事，就像熊?彼特说的，创造性地破坏，把自己昨天的都破坏掉，今天创造一个全新的自我。

　　xx报：这几年在创新问题上，青岛啤酒取得了哪些成绩？来源：考试大

　　金志国：如果20年前说“发展是硬道理”，今后我们再发展，应该讲“创新是硬道理”了。1993年第一次创新把青岛啤酒这样一个国有企业打造成一个上市公司，这是一种体制上的创新。1996年把以制造为特长的做酒专家进行一次转型，培养出一个市场化的企业，这又是转型。大的方面是这样，还有许多细节的创新，比如说工艺流程的创新，以前青岛啤酒从做酒投料到出酒要90多天，现在45天就可以把酒做得很熟，而且这种熟是自然发酵的。

　　创新，每个时期都应该有它的重点。2006年，我们将不通过资源的消耗投入，而是通过技术创新来增加产能50万吨。过去，每增加10万吨产量，就需要投资几个亿，而现在依靠工艺技术进步，10万吨的厂不用投入或少投入就能达到20多万吨的产量了。

　　再比如关于循环的概念，如果我们能创新地认识，其实就是提供了一种把资源配置到位的方向。以青岛啤酒为例，在对收购企业的改造中，用于循环起来的投资，就占总投资的35%。具体说吧，把糖化过程产生的热能回收循环利用，节约了能源；把发酵过程中产生的副产品二氧化碳进行收集、压缩、净化、干燥、冷却、液化、贮存于回收罐中，再用于啤酒罐装所需，就减少了温室气体的排放，又能够产生一定经济效益等，这些循环使青岛啤酒万元产值综合能耗下降了38%，单位啤酒耗水降低了22%，增加经济效益5000多万元。高耗能经济增长方式必须用创新手段改变。

　　xx报：在创新问题上，你期望政府做些什么？来源：考试大

　　金志国：依靠政府但不能依赖政府。我们的发展依赖的是市场，这个市场主要依赖于你的创新能力。如果说过去这个罗盘上的指针一直是指向政府的话，那么今天必须指向市场了。企业创新政府要支持，政府也要坚持游戏规则，培养好的游戏氛围，也要尊重创新人才，包容创新失败，创新总要付出成本，而不可能一蹴而就。青啤有这样的土壤，公司支持员工创新。也包容他们的失败，愿意为创新买单，这是企业家或者这个制度应该承担的。

　　关键词三：危机管理

　　xx报：青岛啤酒这些年还算顺风顺水，顺境里你是否还感到有危机存在？

　　金志国：市场总是在变的。变，就有危机。危机意识总在时时提醒自己肩负旗帜，行在路上，而绝不可羽扇纶巾，坐而论道。仅有危机意识还不行，还需要有识别危机的能力和管理危机的手段。打个比方：看报表。简单的习惯就是看销量、收入和利润。但你并没有真正将成本的清单打开，没有真正地做到与竞争对手比较，财务上很少去分析预警指标、效率指标。

　　另外，我们要意识到，在企业发展中，过去靠消耗资源或者向政府要资源的时代结束了，未来的成功企业一定是那些靠创新主宰自己命运的人。我是从市场上一步步走过来的，我了解中国的市场竞争环境。不能把目标定得太高，先要培养创新的意识、能力，总结创新的模式后逐渐前进。

　　我个人认为，这20多年来，从整体上讲，中国的发展是一种资源占有式的发展，谁占有资源多谁发展的空间就大，很少在中国的企业中提核心竞争力，甚至对于核心竞争力的概念还很模糊。比如说企业发展的罗盘，它的指针一定指向的是政府。因为政府掌握着资源和政策。企业要想发展，就是看你能够和政府的公共关系怎么样。但时到今天，这种时代已经过去了，国门打开，我们已经参加到了全球化竞争中。所以，没有危机意识是不行的。

　　企业要给自己定好位：你是为谁服务的？你的最终消费者是谁？比如青岛啤酒，最终消费者是千千万万个客户，只有他们满意了，政府才会满意，社会才会满意，股东们才会满意。

　　xx报：青岛拥有一大批知名企业和名牌产品，这种“青岛现象”也令国内外瞩目。但前些时候，澳柯玛(3.06,0.03,0.99%)出了些问题，另外一些知名企业在发展中的变化也不大，一些人为此对“青岛现象”能保持多久显露了一些担心，你怎么看？来源：考试大

　　金志国：回答这个问题，我感觉压力很大。因为我也是面临着和澳柯玛一样性质的企业，现在不管是在全国还是在青岛市，已经会有很多人时常将海尔、海信、澳柯玛、青啤这样的企业罗列在一起引为自豪，但扪心自问，我也在想“青岛现象”究竟能够保持多久？分析一下这些企业，在获取这种竞争优势的前提下，享受了多少政府提供的优惠条件，而真正靠我们自己来发展的有多少？我们获取的资源比如说土地，享受的价格比一般企业要低，获得贷款的速度和成本要比一般企业少得多，享受的一些政策比一般企业也好得多。如果把这些东西扯平了，我们还有什么自豪的？企业要获得真正发展，就要靠核心竞争力，真正将指南针指向市场，去把那些优惠条件填补起来。唯有这样，才好来测量我们与同类竞争对手间的优势。

　　xx报：青岛啤酒现在面临的最大对手是谁？据说，中国的几家大的啤酒企业现在都是“八仙桌下打猴拳”，不知青岛啤酒2007年会打什么拳？

　　金志国：我们的理念、思路、措施都已非常清晰。2007年我们要做的就是把正确的理念变成信念，把正确的行为变成习惯，用正确的方法做正确的事情。

　　金志国

　　1956年出生。1975年，19岁的金志国进入青岛啤酒厂，从普通工人、车间主任、厂长助理一直到副董事长、总裁。至今已在青岛啤酒工作31年。

　　1996年底，时任青啤一厂厂长助理的他被派往西安。西安于是成为金志国的“成名之地”。

　　青岛啤酒西安有限公司当时一年亏损2400万元，负债率高达64％。金赴任后每天到西安夜市上去数酒瓶子，进行“市场调查”。4年内，金志国扭转了西安公司巨额亏损局面，并使其利润达到7000万元。金志国声名大振。2000年，受命赴京，挽救已被燕京啤酒(7.88,-0.01,-0.13%)逼到绝境的五星啤酒。

　　2001年，金志国的人生出现了两次重要转折。4月，集团任命他为新成立的北方事业部总经理兼股份公司的总经理助理；8月，集团任命他为青岛啤酒股份有限公司副董事长、总裁。

　　2002年，他主导了青岛啤酒与美国安海斯?布希公司结成战略联盟，并领导青岛啤酒成功打入台湾地区的市场，进一步加快了青岛啤酒扩张的步伐。

　　在他的领导下，青岛啤酒实现了由“做大做强”到“做强做大”的重要战略转变。青岛啤酒品牌价值（199.91亿元人民币）、市场占有率（13%）、产销量、销售收入、出口销量、创汇额等指标均居行业之首。

　　目前，青岛啤酒产销量已进入世界啤酒行业前十名，产品出口到50多个国家和地区。

　　金志国毕业于中欧国际工商学院EMBA，目前正在攻读青岛大学管理学博士学位。