5 变动之处--
    5.1 为了节省运输成本，２月起华东地区产品委托A厂代工
    5.2 经调查该厂过去产品质量良好，但３月１０曾更换新的模具

6 检验与求证--依照事实与逻辑分析
    6.1 对照出厂批号与工厂记录，发现退货率增加的现象主要发生在更换新模具后；
    6.2 新模具的试样经我方质检人员检验签名，才行量产；
    6.3 我方原质检人员当时休假，由代理人代为检验；   
     6.4 将该名代理人带至现场重新实施一次，发现检测手段不熟练，并且遗漏步骤302与308

7 原因确认--检验人员不熟练导致未能发现模具误差

8 紧急处置--来源：www.examda.com
    8.1 选派王经理全权处理；
    8.2 立即停产，由其它地区供货；
    8.3 提出退换货办法，并向主要客户道歉与说明；
    8.4 重新开模，并严格进行质量检验；

9 防止再发生--
    9.1 任何产品、模具、与合作伙伴的更动均需经过王经理签名同意；
    9.2 变动前的检验必须经过甲级检验员检验通过方可实施；
    9.3 进行检验员培训，增加甲级检验员数量，建立代理人制度；
    9.4 退货量超过原有10%，便主动调查原因，以减少损失；

　　复杂问题解决程序来源：www.examda.com

　　以上的情况是单一的问题，有时问题极为复杂，例如公司当前的问题，或是利润下降的原因等问题，其中包含的现象与可能性极多，这时需要使用U型回路来进行，程序（图NEW6）如下：

　　1. 列出问题现象---运用正确的发问将问题的现象逐一列出，愈完整愈好，开会时可以写在海报纸上，或用N次贴将问题逐条列出，问题来源可以用团队脑力激荡法、问卷调查、现场观察法或统计资料。

　　2. 分类整理--将所有的问题加以分类整理，例如业绩下滑的原因可分成环境因素、产品、营销策划、人员、管理与经销商等方面。

　　3. 找出可能原因--将各类问题发生的原因加以确认，例如产品的问题是质量问题？包装问题？交货期问题？功能问题？还是外观问题？再进一步细分，例如外观上是工业设计不良？颜色不好看？质感粗糙？还是形状不合理？这时可以使用问题树、检查表或逆向思考法来找出原因。思考的着重点在于有何变动与特殊之处。

　　4. 排列优先级--将以上原因依照发生次数或是影响程度排列先后顺序，并找出主要关键原因，可运用帕雷多图进行排列分析。
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　　5. 找出可能方案--将上述问题一一找出解决方案，例如重新设计、改善工艺流程、加强设备保养、变更广告媒体与时段、加强人员培训等。

　　6. 方案评估与修正--根据各项方案对结果的贡献度、成本、时效、技术难易度、管理复杂度等综合因素评定。找出较为合理可行的方案，如有必要可针对优先级与方案内容进行调整。

　　7. 执行与评估--将方案付诸实施，并随时观察记录结果，确保进行过程在掌握中。

　　8. 确认定案--将修正后有效的方案进行标准化，并将结果记录与公告，使其成为组织共享的智能资源，并防止日后的再发生。
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　　有一种人，我们称他为三拍人，事前问他是否有把握，拼命拍胸脯，遇到事情时便拍脑袋瓜，搞不定时便拍拍屁股走人。这种人随意性强，投机心理重，又缺乏必要的职业化素养，是无法担当大任的。英文字的责任是由"反应＋能力"这两个字组成的，意思也是表明了能负责任的人，必定是在遇到问题时具有反应能力的人。故英国首相丘吉尔曾经说"困难只是在印证一个人伟大的程度"。所谓的成功便是要承担更大的压力与责任。我们希望中国的企业界能培养出在心态上更能承担，在技巧上能熟练解决各项管理难题的干部，以面对这场跨世纪的伟大挑战，实现强国理想。