美能达：自上而下的执行文化

　　“美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解，即使是定性的指标，也要求尽可能实现量化。”
　　层层分解量化后的定性指标
　　“再好的量化指标若不能有效地贯彻实施都毫无意义。”

　　这是日本美能达公司东莞石龙工厂人力资源部任捷的经验总结。

　　在美能达公司，对职能部门的绩效考核统称为“方针目标管理”，上至董事长，下至人力资源部的普通职员，都会有一个非常详细的“方针目标”计划、目标值、实施状况及总结。
　　
　　在某一年度初，该公司董事长的方针目标是“对应业务机能的扩大，充实组织”，作为公司主要职能部门之一的管理部，在这个基础上制定了自己的部门方针目标：工程、采购等后勤业务的进一步规范化、效率化；促进和充实新人事制度的效果。
　　
　　在这个目标的基础上，管理部开始制定详细的目标值，分配到各个相关员工。

　　“美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解，即使是定性的指标，也要求尽可能实现量化。”任捷告诉记者，“上述制定的规范和提高管理部后勤业务的目标，部门制定的实施步骤包括控制后勤工作人员人数的增长、推进节能活动、清理报废品滞留品，在不影响物品申领和使用的前提下，追求最低库存、重新评估和选定新的供应商等。”
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　　这些指标落实到员工个人后，对每个员工的目标后勤部门要求均以数据来表示，如库存削减，必须达到在某月份之前削减百分之多少的目标；完善人才培训体系也要具体到在哪个月份之前做哪些具体工作，预计将会达成什么样的效果等。
　　
　　“每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因。”
执行力是保障
　　
　　分解考核指标虽然颇费周折，但最难的，还在于执行。

　　任捷举例说，完善人才评价体系、培训体系和升职评价手段，管理部虽然下达了指标及详细的实施手段，最后考核时，负责人会解释采取了哪些措施进行了改善，但这些措施都取得了什么样的效果？员工评价如何？是否达成了当初制定目标的预期目的？这些环节往往极易被忽视。
　　
　　在美能达公司，每个月总经理都要牵头开“方针目标管理会议”，各部门经理需要提交报告，汇总自己的目标完成情况，定期发表这些情况，讲解自己本月做了什么工作，达到了什么样的效果，这种会议在美能达叫做“方针目标管理发表会”。每半年还要做一次汇总、开一次发表会，年终时则汇总年初制定的方针目标的达成情况。
　　
　　徐可（化名）是管理部总经理，整个部门都要根据徐提出的方针目标提交数据，其中包括管理部某一月份的目标是考虑后勤事务的外包，采购成本的降低等，而在考核周期结束后，则需要汇报库存量削减百分之多少，是否达成零库存？后勤事务外包带来的成本对比是什么样的等等。同时还要阐述清楚下一阶段的方针目标是什么，也要求用数据的形式详细说明。
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　　“每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因。” 徐可说。这种让员工充分参与的执行，也在一定程度上推动了考核的成功。
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　　比如某考核年度，任捷有一个考核目标是“管理体制强化，创建有效率有活力、有观赏性的工作场所”，在考核的时候，主管要求任捷将目标与实际完成的业绩用一个图表的形式表示出来，并用一个清晰的箭头显示：取得了进步还是停滞不前，抑或是退步了。
　　
　　在个人方针管理报告上，任捷需要注明自己采取了哪些实施措施来达成这个目标，目标达成的原因是什么，为什么有些实施措施没有达成预期效果等。哪些需要改进、哪些需要检讨、哪些需要认可……这些都要在方针管理报告上一目了然。
　　
　　“那一次我印象非常深刻，员工的伤害频率比同期要高，一个大大的向上的红箭头，表示我在这项工作方面做得不足，为此我做了大量的调研与总结。”任捷说。
　　
　　如此，通过这种自上而下的执行文化，美能达保障了职能部门考核的执行。