专家讲评一：来源：www.examda.com

　　何佳讯：华东师范大学商学院市场营销学副教授，中国营销研究中心副秘书长。E-mail:hjxwx@163.com

　　中国市场速变需要国际品牌重建消费者关系

　　宜家在中国的发展，早在数年前就引起我的关注，进而作了某些思考。今天，宜家的问题随着时间的推移变得明朗化了，让我们把某些隐在的问题看得更清楚了，那就是——国际品牌进入中国市场需要重新定位，这是由中国市场环境的特殊性决定的。如果确认了这种认识，那么，宜家要做的，既不是一味地调整价格，也不是固守标准化的品牌概念，而是重建品牌定位，即从中国市场上的目标消费群界定出发，重塑适合的品牌概念。

　　外国品牌进入中国都经历了事实上的重定位，基本上都是把低端定位变为高端定位。例如，百威啤酒在美国是“销量第一”的大众品牌，但在中国显然不走低端路线；肯德基、麦当劳在美国就是快餐和汉堡，但在中国人的眼里，它们还带来了欢乐和情趣；星巴克在中国则成了身份识别的符号。这些国际品牌在中国，消费群体发生了“错位”，当然消费者对它们的态度和行为也随之而变化了，因而这些国际品牌与中国消费者之间产生了独特的情境式关系。这种关系的形成，有些是顺其自然、“摸着石头过河”的渐进式结果，有些是建立在战略判断基础上的休克式决策举措。不管如何，这些结果皆因国际品牌的原产国与尚属于发展中国家的中国，在品牌消费历史和环境、品牌消费经验和需求上的巨大反差而致。这使得国际品牌在进入中国市场的一开始，凭借着这种“落差”势能驱动了市场效应。

　　1998年，宜家进入中国时，也一改其在瑞典本土和北美市场上一贯的“家居便利店”形象，转而将重点放在中国高端家居市场，并逐步树立起了高档时尚的品牌形象。据有关报道，称其战略是成功的。

　　但中国市场环境迅速发生了变化，同类的外资品牌不断增多，消费者的经验和知识日趋丰富，激烈的竞争使得宜家不得不进入降价的行列，它不断地调整价格，力图让更多的中国人买得起。但这种战术修补，似乎与原有的高端定位发生了冲突，给品牌资产带来了不利影响，根本上很难解决宜家的两难困境。

　　因此，我所说的重建定位——在外资品牌和国际品牌征战中国市场的当前阶段，不再是简单地从低端变高端，高端变低端的问题了。这是由于中国市场性质和竞争结构迅速变化的缘故，促使那些国际品牌走过了靠粗放型定位取胜的初级阶段了。新的重定位战略应该建立在品牌与消费者独特关系的基础上。

　　所以我的看法是，宜家当初进入中国时的“落差势能”已消耗怠尽，迫切需要发起一场新的品牌战役，借以重建品牌与中国消费者的关系，把品牌原有的国际概念和本土价值元素做适当调和，推出新意义的品牌定位。在营销战略上，重新评估并界定目标市场，开发本土化新产品。当然，市场定位需要以调研数据为基础，品牌内涵确定需要借助消费者洞察。就我个人的直觉而言，中国人对家居的消费价值不仅是时尚、品位等元素，还需要稳固、气派和实用等经典要素。这是中国人对家的概念决定的。

　　总之，降价不是宜家的首要大事，或者说不是根本大事。合适的本土化的品牌价值定位才是根本。如果目前宜家的品牌资产还只是停留在它的北欧感觉上，那么，这对一些盲动的新消费者可能还有市场，他们只需要简单地享受那种象征，会为此支付高价。但越来越多的都市人变得老于世故，不再像改革开放初期那样，盲目崇拜外国货的符号价值了，他们开始追求真正属于自己的价值。这就是打开中国城市市场——处于转型之中的新兴大市场所需要的基本判断。

　　专家讲评二：来源：www.examda.com

　　周志民:深圳大学管理学院市场营销系副主任，中山大学中国营销研究中心（CMC）研究员。

　　宜家中国的顾客让渡价值

　　宜家在中国的头7年无疑是失败的！这从门店数目和市场份额占全球市场微小的比例中可窥见一斑。在对宜家先进的营销经验做广泛推介的同时，一些敢于反思的财经媒体早已对宜家在中国的营销战略提出了质疑，核心观点是中外市场差异甚大，成功经验不可复制。竞争者蜂拥而至，抢滩中国市场已时不我待。如果把过去的7年看作宜家在中国的试水期，那么从2005年开始宜家就必须在中国深入海底。

　　怎么办？降价？品牌？规模？其实，这三个选择并不矛盾。扩大规模的确是宜家的当务之急，因为它或许是大幅降低成本的最好方法，但前提是宜家品牌在中国的建立。品牌是什么？品牌是顾客购买的理由。不为顾客提供购买的理由，店开得越多亏损得越大。

　　事实上，宜家需要思考的本原问题是：顾客为什么要买宜家的产品？分析顾客让渡价值有助于我们回答这一问题。从价值方面来看，宜家的产品价值、人员价值、形象价值可以得高分，这是毋庸置疑的，但服务价值却不尽如人意。比如在国外流行的DIY服务模式到了中国就行不通，因为中国消费者已经习惯享受免费送货上门并安装的服务，认为这是大件商品厂商应该提供的最基本服务。对于宜家这样的高档家居企业，如此基本的服务更应是必然。但宜家的做法恰恰相反，另行收费才能提供以上服务，这不免让中国人觉得宜家小气，非大企业所为。在服务收费问题上的争执大大增加顾客对宜家的不满。从成本方面来看，宜家在货币成本、时间成本、体力成本、精力成本四个方面似乎没有一个做得成功。货币成本高成为当前阻碍宜家成长的最大难题，DIY服务模式又增加了顾客的时间成本、体力成本和精力成本。由此看来，提高宜家顾客让渡价值的战略可以归结为降低成本和增加服务两个方面。在保证现有的时尚设计风格、精良产品制造、人性体验营销的前提下，作出适应中国市场的调整是非常必要的。需要注意的是，在中国市场降低成本不是欧洲那种以牺牲服务为代价的方式，而是要确保降低成本和增加服务两项工作同步进行。这不是没有可能，实力不如宜家的家居企业都能做到，为什么宜家不能？看来，必要时宜家需要放下跨国公司的架子，向中国一些优秀的家居品牌学习如何在提升服务的同时控制成本。

　　另外，从卖点的角度来讲，宜家品牌在强调“时尚”的同时，还需要加大“环保”诉求点的宣传力度。因为，在中国现阶段的家装领域，健康始终是人们最关心的话题，其重要性超过了时尚。这或许是百安居在中国得以迅速扩张的一个重要原因。

　　2005年10月，广州宜家即将开业。宜家中国应当以此为契机，全面调整在华战略，通过提高顾客让渡价值来打造其在中国市场上的强势地位。中国市场不断壮大，今后全球最有价值的品牌首先必须是在中国市场上有优异成绩的品牌。这将是一个趋势。

　　专家讲评三：

　　王进：上海九钻珠宝有限公司CEO。

　　迈向长远的宜家中国步伐来源：www.examda.com

　　记得当年从美国派去英国工作，安顿下来的第一件事就是去宜家添置居家用品。宜家的东西便宜而实用，简洁而不乏设计感，只住一年，离开时弃之也不可惜。在欧洲和北美，宜家有着价廉物美的美誉，在公寓族中盛行，包括很多高薪，有品位的白领，只要说到北欧风格，都会首先说起宜家。

　　几年前回国工作，又看到许多朋友的新居添置全套的宜家产品，更有杭州的朋友专程去上海，只为采购几样宜家的物品。我暗暗吃惊，仅凭北京和上海两家店，就在中国做出了这样的名声和时尚，可见其风格之鲜明。

　　许多在欧美非常成功的跨国公司或连锁店到了中国都不得不面对如狼似虎的低价竞争。宜家是不是也面临着同样的苦恼？本想找一下宜家在中国降价幅度的数据，结果在网上比了一下价格后颇吃了一惊，还专程去了上海宜家现场核实了一下，宜家的主流产品在中国不但没有比国外降价，有些价格还超过了欧美市场。比如阿涅伯（ANEBODA）两门橱中国是￥899，在美国是$79，安奇（ENETRI）多用架中国是￥595，在美国为$59，连在上海店由￥79降至￥39的促销品，格伦诺小台灯，在美国也仅卖$4.99。不难看出，宜家中国是没有真的要大幅降价的意思的，相反，宜家是在坚定不移的采取全球统一的价格策略。

　　要知道，宜家是全球前50位的非上市公司，仍然由私人基金拥有。自1943年创建至今，一直保持着健康的增长势头。2004年度的销售额高达154亿美元，想在中国多开几家店应该不是问题。占宜家销售额第一位的德国市场（20%）用30年时间开了35家店，占销售额第三的美国市场（11%），宜家用20年时间开了25家店。宜家虽然在一个地区每年只新增1—2家店经开始向二、三级城市延伸以争夺市场份额。