“沃尔玛变坏了”来源：www.examda.com

　　得益于法国上世纪70年代对本土开设大型超市的严格限制，被迫向海外发展的家乐福积累了丰富的国际经验。目前，家乐福在中国大部分有潜力的新兴消费市场都占居了主导地位，在发展速度上也超过了沃尔玛。

　　沃尔玛直到90年代才开始进军国际市场，海外开拓经验显然比家乐福逊色。更重要的是，沃尔玛对其商业模式和公司文化的固执坚持，阻碍了它在中国的发展。而大胆的家乐福在中国靠打政策“擦边球”，通过“曲线救国”的方式抢先进入重点城市，随即奠定了其中国市场零售业老大的地位。

　　在中国市场上，实施“中央控制门店执行”体系的沃尔玛，通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营；而家乐福施行的则是单店管理模式，让每家店都有其独立的采购和销售体系，充分调动了各地门店的积极性。在沃尔玛配送体系无法发挥的现实中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。

　　不过，家乐福的盈利模式有些异常，帮助它获取利润的并非商品的批零差价，而是包括进场费、店内广告堆头费等其他名目繁多的各种收费项目。与家乐福不同，沃尔玛更愿意花费精力与供应商保持着良好的发展关系。在最初进入中国市场时，沃尔玛并不收取进场费等费用，显然，这样的做法受到了供应商们的欢迎。

　　然而，这种局面未能持续太久。看到包括老对手家乐福在内的零售商，纷纷通过收取进场费获得了不菲的收入，沃尔玛有些动摇；随着业务进一步发展，沃尔玛发现，自己希望通过放弃进场费来降低产品价格的做法，因为供应商担心沃尔玛降价搅乱市场价格，而没能奏效。

　　从2003年开始，出于对手和供应商的双重压力下，沃尔玛开始允许采购人员向供应商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”，以增加利润来源。当供应商听到沃尔玛向他们收取费用时，很多人简直不能相信自己的耳朵，以为自己听错了，在最终确定这条信息后，他们只能告诉自己，“沃尔玛变坏了”！

　　家乐福进入中国时，在国内鲜有竞争对手，其盈利模式，更被国内零售企业争相效仿，俨然成了行业标准。“包括消费者、零售商、经销商在内的产业链不够成熟，生产企业供过于求的格局，有利于家乐福向供应商要利润的供应链发挥最大效力。”一位权威人士对《中国新时代》记者表示，“只要中国市场不成熟，家乐福的模式就能保留下去。”

　　毋庸置疑，家乐福、沃尔玛等国际零售巨头进入中国，给中国零售业带来了先进的管理方式和经营理念。但是，如果任由这些跨国巨头在中国不断壮大，显然会对中国的民族产业将造成严重威胁，目前，政府、国内零售商、供应商都开始进行针对性的防御。

　　过去，各地政府可以为了政绩或面子，而采取超常规的招商引资办法，如今，对相关问题政府已经开始逐步规范。针对国内代理商实力较弱、代理产品较少的问题，各级行业联合会也试图通过协会整合资源、加强对渠道的控制，获取与强势终端的对话权。“将来会呈现外资零售企业、国内大型零售企业、国内代理商和供货商三分天下的格局。”山西代理商联合协会会长、中国代理商联合会筹备委员会主任樊晓军对《中国新时代》记者表示。

　　有专家提出，随着国内零售市场的日趋成熟，家乐福这种向上游索取利润，再把费用转嫁给消费者的盈利模式，最终必将受到摒弃。通过进销差价和压缩成本盈利的模式，或许才是市场的最终发展方向。

　　比拼“中国商业智慧”来源：www.examda.com

　　先后退出韩国市场后，家乐福与沃尔玛都将亚洲区的利润增长，寄托于中国市场能够保持良好的增长势头上。据悉，家乐福将其销售额的4%—5%用于投资建设新店面。2006年，家乐福在中国计划再开20家大卖场。

　　继续上路之前，家乐福需要先做调整。过去，家乐福推行“单店作战”的分权模式，以其灵活、务实的优势推动了门店的高速扩张。但随着门店数量越来越多，门店负责人贪污腐败问题日趋严重。