成立于1993年的互惠商业，历经15年的发展，完成了原始积累。目前已经拥有直营连锁超市400余家，在职员工近7000余人，销售总额近20亿元人民币。

　　互惠自1994年4月开办西南地区首家综合性自选连锁超市以来，一直秉承“我尽心，您方便，互惠就在您身边”的开店原则，将社区便利连锁店开进了成都市的街头社区。

　　多年来，互惠商业始终坚持“方便于民，服务于民”的诚信作风，为保障消费者利益，树立企业百年风范。2004年公司自投资金建设了西南地区规模最大、功能最完善、管理最先进的物流配送中心，为公司所有连锁门店提供全天候统一配送供应，实现了对所有销售商品质量的无缝隙监控，互惠目前拥有近千名各类管理服务人员，其中下岗职工再就业者占38%。

　　互惠也由此成为不少高校的案例教材。

　　互惠危机

　　互惠作为本土的民营企业，截止现在无疑是成功的。完成一些积累，方便了居民生活、解决了不少的社会就业、带动了本土制造业和整个商业的发展，带动一方经济。但互惠还能前行多远，是保持现状吗？树欲静而风不止！是传承过去吗？处在江湖身不由己！

　　谁将动自己的奶酪？互惠人有没有在思索，所有民族的本土的商业连锁职业经理人有没有思索？！

　　一、互惠的人才危机

　　互惠不完全缺少空降的职业经理人，而是缺少本土的同时有市场意识的人才。有不少国内企业再完成原始积累后，感觉人力资源不够，或听所谓专家建议或盲目崇尚“先进”，引进大量“空降”人才，甚至行业的最顶级人才，结果把原始积累给挥霍完了。世界知名的老企业90%的企业靠自己培养的人才掌舵，至少在自己的企业呆三年以上。互惠的人才危机是指自己培养的人才太少，互惠培养了不少有企业忠诚度的老员工，不乏5年、10年以上的老员工，但若是兵才党将才使用、将才当帅才使用，这些即便有忠诚度的员工“辛辛苦苦把企业搞垮”，企业还真是欲哭无泪！看着他每天兢兢业业地痛苦样，你也心痛！

　　互惠的人才危机出现在中层管理（执行层）和较高层管理（管理层），互惠的基层管理还是基本成功，尽管有需改进的地方。

　　比如说，新的分公司开了，能独立、圆满地驾驭一个区域、项目的经理人太少了，即便是驾驭了，结果也是令人痛苦和危机的。店面选择最优、新员工培训、当地采购的最大、公司标准的执行最好等等都是具体体现。商业的金科玉律是口岸、口岸再口岸，选择店面是否比选，有无调查或具体数据采集；新员工的培训和带动很重要，将决定该员工在公司能成长到多大、有多忠诚，有无对新进员工的培训即团队带领能力纳入管理者的考核；实现当地采购最大化是零售商业的核心锏，物流半径有原理的，还有成本和利润控制，连基本的现金、损益报表都不懂的中层管理者，能给你创超利润、控制成本吗？这些粗燥的报表可以通过有趣的管理来实现，比如区域间、店面间展开控成本比赛等等。

　　比如说遇到问题分析和解决问题，不能站在一定高度，犯老毛病，连锁企业最忌讳犯老毛病，犯同样的错误。遇到员工出问题没能深入思考是员工技能掌握问题、生活压力问题、情绪问题等等，总之没能上升到管理层面来思考；还有就是犯老毛病，甚至是多年的毛病，连锁企业正面和负面的效应都是连锁的，排面摆放老是不整齐、不饱满，清洁卫生老是表面光，员工仪容仪表老是很邋遢、苦瓜脸，老是理货不及时、先进不先出，退货严重增加运输和管理成本，“20”产品上不去（货架），“80”产品下不了（货架）等等这些问题。

　　二、互惠的管理危机

　　互惠管理危机主要体现在标准化建设和标准化管理方面。连锁企业的便准化管理是管理的核心之一。多年来，互惠有一套比较成功的店面实务管理，但标准化还是不够，好象核心的、标准的东西仅存于公司高层。其实标准的流程化的培训、店面操作、应急方案应自上而下地植根于每个岗位、每个人，连锁企业的管理核心就是一个标准的设计优化管理、标准的执行管理。要做到每个岗位、每个事情有企业评价标准，这样才更便于复制！互惠的标准更多的时候是讲在领导人的口上，少有落实在纸上、落实在行动上，包括融入考核。
 
　　三、互惠核心竞争力危机

　　互惠在将要做大、做强面临的核心竞争力危机，不是资金、也不仅仅是人才和管理，而是物流，对物流的利用和整合上。在互惠的大本营成都，互惠开再多的店都不觉得，离开大本营走出成都、走出四川会明显感觉吃力！这个核心问题不解决，互惠超市只有坐以待毙或等待收购，这个核心问题一旦解决，互惠还可以高速发展与“狼”一搏，因为互惠有非常良好的创业底子（包括创业过程留下的精神和作风、口碑和积累）。

　　互惠超市在超出“中央配送能力”可以探讨一下方式实现“中央采购——

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