“功能性是一个双刃剑。你不传播它不行，因为它是核心价值，但是过多地传播它就会变得特别窄化。需要时才喝，不需要时不喝，但是需要的时候毕竟不是常态，只有当它成为常用饮料时，销量才能明显飞跃。”直到今天，红牛也还在不断地告诉消费者有更多的关键时刻红牛可以为其提供能量，而这正是从功能性本身出发。

　　“我们在逐渐淡化有需要的时候才喝这个概念，我们想通过努力让大家因为喜欢这个品牌而去购买产品，没有品牌的影响力就很难建立消费者的忠诚度。”王睿说。

　　王睿相信，她的新近的决定会让那些年轻的广告创意人员欢欣鼓舞：“以往的广告片被赋予了太多想法，一个特定的场景，人物发生特别的故事，要传达产品的功能，还要升华出品牌主张，十五秒的广告实难承载。如果把这些东西都抛掉，就表达个性，很容易就可以达到一个很酷的水准。”

　　但是品牌的建设毕竟是一个很长的过程。如今，红牛的销售公司做策略时往往会面临取势还是取利的抉择：把有限的资源放在销售上还是品牌建设上？幸运的是，红牛的团队能够达成共识：把绝对的资源放在“取势”上面，更多地重视市场的长远目标。而这一点，她认为是在长江商学院求学时最大的收获之一。

　　“我们在情感诉求上会不断有新的口号出来。”王睿说。光有口号显然不够——体育运动只是达成情感沟通的有效方式之一，接下来，红牛选择了娱乐营销。这既为了弱化体育饮料形象，也是为情感方面更多的诉求。

　　“2008年，我们会把相当的精力放到娱乐这件事上，有红牛个性的娱乐而不是普通的娱乐，比如目前还在酝酿过程中的音乐项目。红牛的个性是能量饮料，从音乐而言，什么音乐是有能量的？我们认为发自内心又能够直接打动人心的音乐才是有能量的音乐。”王睿相信，参与音乐、文化、艺术等各方面的活动会给消费者更新的体验、更持久的感受。这个体验和品牌相关，他获得的这个价值反过来会让他对品牌更有忠诚度。

　　国际化与本土化

　　在中国公司由强调功能性转而提升品牌的时候，国外的红牛却要告诉那些在夜店里扭动身躯的年轻人，他们手中的那罐东西还可以提神醒脑和补充能量。

　　创立于1966年的红牛品牌首先在泰国和整个东南亚成为一种广受各界尤其是蓝领阶层欢迎的饮料；1980年代中期，开始以奥地利为根据地，开拓了欧洲市场；1995年，红牛来到中国“为中国人民添力加劲”；1997年，红牛叩开了美国市场。40年的努力，使红牛成为了一个全球成功品牌。

　　在国外，红牛受年轻人追捧，因为聚焦到一件事情上就是娱乐，“喝红牛这个行为可以让我玩得更刺激，说明我年轻，我不一样”。王睿感言，后者是一种很高的境界。

　　对于中国的市场开发的后劲，象欧美那样做品牌也许会大有裨益。所以，王睿有时会想到红牛中国的本土化是不是做得过度了。中国市场和消费人群是一个完全本土的团队开拓和培育的。但是真正国际化的方式却是不会去培育的，不会告诉你这个产品的功能是什么，你在什么情况下需要它。

　　欧美各地市场价值趋同，但是中国各地地域、文化、消费习惯和消费能力却存在巨大差异。在广东，这种人群可能是忙碌的生意人，在广西公务人员成了消费人群的核心；在北京、上海可能是办公室加班的白领；饮食结构缺少蔬菜的新疆人希望从红牛中摄取维生素，而在西藏，人们需要它则是因为红牛与他们宗教信仰和审美观相符，很多老百姓和酒吧会拿红牛饮料罐做装饰品。

　　“大前提就是你的品牌没有做到让大家喜欢得不得了，否则这种习惯是可以跨越的。”王睿说。但是这样面临的选择是，到底哪些人在未来将作为品牌的消费主力。这是一个艰难的抉择。

　　现在大半的中国消费者知道红牛是国际品牌。“2008年后，我们不会讲我们怎么国际化，而是我们所有的做法、所有的传播方式，就是尽力去接近或体现国际水准，”王睿说，“我们做过的一些大项目，比如和NBA战略联盟，就是想把国际化的色彩加重一些。”