不久前，总部设于美国的一家全球综合性专业服务公司——奥迈(Alvarez & Marsal)将它的第29家分支机构建在了中国上海。标志着这家在重组、并购领域经验丰富的国际公司正式进驻中国。施圣文(Stephen J. Scott)及杜威(Jim Dubow)将共同领导上海办事处。施先生也将与香港的Neill Poole共同主管争议分析及调查 (Dispute Analysis & Forensics(DA&F))的亚洲业务，将奥迈这项核心业务的服务范围扩展到中国。施先生的任务是向中国的企业及投资者提供商业情报及调查服务。杜先生则负责领导上海办事处的运营及业务优化，奥迈与其他综合性专业服务公司最大的区别是：他们注重实战，亲临企业一线，帮助企业摆脱财务困境或营运困境，改善绩效。那么，奥迈究竟能给中国企业、给投资机构带来哪些有价值的帮助？奥迈在项目中是怎样实施其独特的领导能力和执行能力的？奥迈在中国的策略计划有哪些？为此，我们在奥迈全球CEO Tony Alvarez 二世来华之际，专程赴沪采访了这位著名的国际并购、重组专家

　　记者: Tony Alvarez 二世先生，您是奥迈的两位创始人之一，我们注意到奥迈的品牌标识就是由您和另一位创始人的姓氏组成的，您能否介绍一下当初您为何要建立这样一家公司？在您建立这家公司以前，美国有多少家从事重组、并购的公司？在竞争十分激烈的美国社会，你和您的搭档创始人Bryan Marsal先生凭借什么使奥迈成为美国最有实力的经营重组、并购的大腕级公司，并且使它成为一家全球综合性专业服务公司？

　　Alvarez 二世：我们是在1983年创立这家公司的。在那之前美国还没有这样的公司，应该说我们是这方面的开拓者。我们之所以要创立这样一家从事并购重组业务的公司，是因为在那个时候，我们看到了并购重组的市场发展趋势。当时，绝大多数公司身处困境时都是靠自己内部的力量解决问题，有的情况会好转，但大多数会变得更糟。我们发现了这个商机，也就是说，处于困境的企业需要通过外部专业服务公司的帮助，来改善企业运营状况。我们相信我们创立的这家公司，可以帮助那些遭遇财务困境或运营表现欠佳的公司改善绩效。我们将奥迈公司提供的综合性专业服务定位为：一是帮助真正处于困境的公司走出困境，改善他们的业绩，挽回投资人的损失；一是帮助那些正常运行的公司进一步改善绩效，使他们的盈利能力变得更强。

　　80年代的美国，几乎很少有公司找外界专业公司来解决公司内部困难和提高绩效，公司的主管更多的还是靠自己想办法解决问题。此时，我们不仅率先提出了“第三方专业服务”这个理念，并且最早提供了这样的服务。不仅在美国，我们在欧洲也是先行者之一，我们从2001年起就开始在欧洲提供类似的服务。至今奥迈公司在美国耕耘了20余载，还发展到了欧洲、拉丁美洲和亚洲。我们在80年代提出的这个鲜为人知的概念发展到现在已经变得深入人心。现今的企业内部出现了问题，他们会很自然地想到要找奥迈这样的外部专业公司为他们服务，帮助他们解决问题。

　　奥迈之所以能够发展成为一家全球性的专业服务公司，一个核心要素是我们的执行力。刚才介绍奥迈的服务时说到我们的业务目标是帮助那些在业绩不太好的公司改善绩效，在这点上，我们的运作方法与传统咨询公司不太一样。传统咨询公司会仅限于提供一个策略方案，而我们不仅提供这样的方案，而且会真正去执行它，就是说我们会把奥迈的专业人士委派过去，担任企业的某些高级管理职位，和公司原来的管理层一起肩并肩地工作, 来改善公司的绩效。换句话说，奥迈的专业人士不仅是“思想家”，更是“执行者”。

　　记者：奥迈帮助企业摆脱困境的经营妙计是什么？在提供专业服务的项目中，你们是怎么实施你们的领导能力和执行能力的？

　　Alvarez 二世：比起那些需要帮助的公司的现有管理层，不能说我们有多么高明。但事实证明我们确实能够给他们带来有效的帮助，究其原因主要是：在很多情况下，那些公司的管理层在公司里已经做了很多年，他们与所在公司建立了一定的感情联系，当所在公司面临困境、甚至处于破产边缘的时候，他们往往因为感情的缠绕很难对公司的现状做出客观的评价，也很难快速做出一个决定。尤其是当我们提出要关闭或出售一部分业务，以缩小公司的经营规模和降低经营成本时，他们很难在感情上做出一个客观的判断。而奥迈能够做的事情就是依据我们的专业管理经验、以第三方的角度，尽量客观地分析问题，然后帮助他们做出正确而及时的决定，以改善这家公司的被动局面。当然，奥迈提供的这种帮助，不单单针对那些处于困境的公司，也包括那些业绩一般而需要改善的公司。

　　记者：与其他同类型的公司相比，奥迈的不同之处在哪里？

　　Alvarez 二世：与我们的竞争对手相比，我们的不同之处主要有两点。第一点就是奥迈是一家非常全球化的公司，我们在全球有29个分支机构和1100名的专家队伍。美国是奥迈的大本营，美国许多大城市都有我们的办公机构；欧洲主要市场和金融中心城市也都有我们的办公机构；在亚洲地区，我们陆续在香港、新加坡设立了机构，现在我们在上海也启动了中国第一家分支机构，以拓展在中国的业务。可以这么说，在服务于全球性大公司或者投资公司的全球化扩张或全球化运作时，我们有着得天独厚的优势。第二点就是奥迈有1100多名顾问，他们都是各行业、各领域的资深专业咨询顾问，他们有着非常丰富的策略和运营经验，能够为客户提供有效的帮助来发展客户的相应业务。比如化工、服装、制造、零售、媒体等等，在每一个主要行业里我们都积累了很多成功的案例和经验。与此同时，我们在新兴的IT业务应用方面也有非常独到的经验和理念，可以帮助制造业的公司改善供应链管理，还可以帮助大公司进入新兴市场时提高市场营销效率。具体说到奥迈在中国的专业团队，也是如此，这支团队不仅仅拥有丰富的咨询经验，其中的很多人也都实际管理过公司。

　　奥迈的团队不单单可以提供咨询服务，同时还可以挽起袖子来管理目标公司，这样的综合技能在其他公司是很难看到的。比如说四大会计师事务所，他们更多的是提供会计、审计、财务方面的服务，但让他们去分析目标公司的行业状态或运营情况就不是他们的长处了；再比如说投资银行，他们在财务估值上会有一定的优势，但在运营方面他们就不像我们一样有实战的专长和公司管理的经验了。这就是我们不同于其他公司之处。我们既可为客户提供财务方面的分析调查，更可以参与客户的实际运营，手把手帮助客户实现业绩目标。可以说奥迈的优势更偏重于执行。再比如说如果公司碰到了法律纠纷，我们还可以做法务方面的分析并进行相关方面的诉讼支持。我们提供的是一条龙服务，并可以使所有这些服务有机地结合在一起。全球性和综合性，这两个加起来就是我们奥迈与别家最大的不同。

　　记者：能否具体谈谈奥迈为并购的买卖双方提供解决方案的特点和优势？

　　Alvarez 二世：在并购的过程中，目前来说我们更多的是为买方提供服务，比如财务投资者和战略投资者。我们提供的服务涵盖交易前期和交易完成之后的所有环节。在交易前期我们可以非常完善地为投资人提供尽职调查服务。比如A公司决定要买B公司，A公司可能想要对B公司的财务状况是否健康、运营是否顺畅、管理层是否称职等很多方面有更多的了解，由于奥迈拥有财务、IT、市场营销、供应链等各个领域的专家，这些专家的技能和经验可以使我们对收购目标做出比较全面的评估，从而帮助买方做出一个比较客观的分析。

　　记者：我们注意到，奥迈非常强调操作的独立性，那么，奥迈是怎么执行自己的中立立场的？做到不偏不倚可不是件容易的事情，奥迈把持中立的原则是什么？如何同时兼顾债权人和股东、债权人和债务人的利益？

　　Alvarez 二世：关于如何保持我们的中立性，兼顾债权人、股东、债务人的利益这个问题，首先我们最为强调的一点就是，在考虑怎么分这个饼之前怎样想办法把这个饼做大？因为饼大了以后每个人能够分到的比例没有变，但分量会增加。这是我们奥迈在提供服务的时候最先要考虑，也是花费精力最多的地方；然后奥迈开始帮助这家公司，尤其是处于困境的公司改善他们的业绩，提高他们的资产质量和资产价值；最后，帮助这家公司增加盈利，使得这个饼最终比原先的更大，这是我们所强调的。在这个基础上，奥迈会尽可能地做到不偏不倚，充分考虑各方面的利益，包括债权人、股权持有人、员工，以及其他的利益相关方，如政府。在综合考虑各方面的利益前提下，尽可能提供一个不偏不倚的公正方案。在这里，我们要强调的是先如何把饼做大，然后才是怎么分饼的问题。而分饼的问题，实事求是来说，也是他们公司内部的事情。

　　我们是一家专业的服务公司，我们带到项目中的不单是我们的专业技能，还包括我们的信誉。这是基于过去二十多年做了无数项目后积累下的信誉，使得债权人、债务人双方都比较信任我们。我们是第三方，是相对独立的。我们都知道在一家真正处于困境的公司中，在重组、并购的谈判中，双方往往谈不到一块，原因是双方互不信任。比如说，管理层提出一个财务预测，阐述他们对公司未来的预期，但是债权人说“对不起，我不相信你这一套，我觉得你说得有点儿夸张了”。而奥迈由于是相对独立的第三方，进入项目后对双方提供的一个最直接的帮助就是帮助双方重新建立起信任，彼此消除怀疑。我们以第三方的角度来审核管理层提出的财务预测，并且公正地告诉债权人，公司管理层提出的这个财务预测是否可行。这样使得双方得到一个可信的财务数据和运营数据，并在此基础上改善公司的业绩，最后双方来分这块饼。我还要再次强调，我们的服务宗旨首先是把饼做大，然后才是分饼。