箬水三千：现在集团公司为员工创造了非常多的培训资源。我们公司规定将年营销额的0.5%作为培训费用。还是比较可观的。至于企业培训收益和员工的发展路线，我现在操作的比较成功的例子还是有的，举个例子，公司会将培训考核成绩出众以及通过培训而工作成绩得到突飞猛进的人员召集起来，集体活动，分享交流表扬。并且上报企业宣传报，让集团所有人员看到。之后根据征集他们的要求赠送他们有限的、珍贵的外训机会。可能生产的人员，想听听销售课程，只要他足够优秀，就可以享受。这样，培训效果也可以看到，而且还为内部招聘储备和考察人才。 培训中有很多头痛的事情，很多时候，连基本的人员到场都难以达到，更不要说什么评估，改进了。但是，无论是一级培训和二级培训，急需要解决的，其实还是集团领导和部门领导的管理思路有矛盾。所以这个需要形成规章制度，由集团的主要领导进行推动。建议召开培训动员会，如果公司还没有进行过这样的会议，我认为培训会很难开展。因为其实这是一个“誓师会”，就是承诺会。接下来就要按照培训制度进行处理。老板违反，一样从重处理。效果非常好。建议处理办法与绩效挂钩。前提：老板非常重视培训。认为保证培训效果的惩罚是非常必要的。

    中人网：以年营销额的0.5%作为培训费用的确是比较可观，这也说明您企业对培训很是重视，请谈谈您公司的培训费用是如何管理的？另单从培训体系的流程上，需求、计划、实施、评估四个流程中，按需施教是每个企业在推动培训和人才梯队建设上是促使企业目标的实现关键点，而评估是对培训效果的保证提供存在问题的改善信息及培训监督的一个工具。需求和评估同样是培训的一个重点和难点，在这里我们想听一下您对培训需求和评估的理解及分享一下在培训需求确定和评估过程中的一些经验。针对效果评估能否列举案例说明下？另外您企业的内部讲师队伍是如何组建的，您认为作为内部讲师应具备哪些素质和和能力，目前现状如何，谢谢？

    箬水三千：对于需求，无论是什么需求，招聘也好，培训也好，我们都要像验钞机一样，全部看过，验过，紫外线扫描过。看得时候，需要结合实际，仔细分析。