举个例子：比如我们房地产公司早在半年前就要提出销售培训。但是那个时候我们的楼盘还根本没有完成，更不要说销售了。但是，他们提得对不对呢？首先要和房地产公司的总经理问问他们下半年的进度怎么样，老板有什么打算。然后盘点一下房地产公司提出需要受训的人的相关情况。他们的直属领导有什么想法。最后看看是不是有这样的培训机会。最后我们是选了比较优秀的两个人先去参加公开课，之后结合公司实际回来分享销售知识。大家交流，形成一种氛围。现在我们的楼盘马上开始销售了，有了之前的销售氛围的铺垫，在结合实际给他们一场外聘讲师的内训进行专业的点拨，效果非常不错。

    其实，刚才的案例也有评估的影子了。反馈表永远只是一张不能活动的表格而已，回来只是一张反馈表远远不够。让这些参加培训的人回来转训，是检查他们有没有好好受训的很好的方法。 内部培训师是支撑企业培训架构的非常重要的要素。我们hr的培训人员，更多的是组织者，策划者。当专业课程来临的时候，我们是非常需要内部培训师的。何为内部？，是针对外部而言的，和外部的培训师相比，内部培训师最大的优势在于“他们身在企业，他们明白企业情况，了解企业现状”。

    我们公司的内部培训师来源于两方面，一种是平常经常在做例行讲课的人员，不用经过太多的筛选，就是内部培训师。还有一种我们是公开招聘的。或者部门领导推荐。 然后进行筛选。内部培训师要具有比较专业的技能。公司对于其综合素质的培养要比较超前。很多时候，讲课不是人人能够讲的。要给别人倒一杯水，起码肚子里面要有一桶水。对于内部讲师需要有相关领域的专业知识和技能、有着比较开放的心态、较强的表达能力、对培训工作的热情。如果认为只要某些员工具有专业经验或特长，就让他去做培训，效果不是非常好。 还有对于内部讲师需要保持良好的激励制度。受训人员需要激励，内部讲师当然也要激励。因为他们有着除了工作之外额外的付出，我们当然要看到，而不能装着看不到。要认可他们存在的价值。并且持续的对他们进行激励和激发。 内部讲师在一定期限内需要进行筛选和淘汰，以保证队伍的专业化程度。至于培训费用的管理，基本上就是做好预算，合理分配。在甄选培训机构的时候进行“货比三家”，和买东西其实原理类似。因为现在一般培训费用还是比较充裕，所以基本属于基础管理。说到这个方面，我还要加强管理和学习。