联想：决不让高绩效者吃亏

    联想通过对直接销售采取更高风险、高回报的考评方式，强调业绩导向，强调“决不让高绩效者吃亏”，大大激发销售人员的工作热情，解放销售生产力。从2004年4月开始，联想集团开始进行业绩导向下的销售激励与绩效考核改革方。第一阶段：方案设计

    以人力资源部、企划部以及各业务单元负责人等几方面人员组成专门的项目小组，由小组成员设计既要符合业界通用做法，又能兼顾联想自身实际情况的考核方案，方案既要简洁清晰，让销售人员易理解，易记忆，还要能够充分及时体现公司各项重点销售战略。第二阶段：方案实施与完善

    方案形成后，先在部分管理基础好的业务部门进行试点，后推广到全集团。而各个考核指标、销售目标等都需要经过反复的权衡，不断地进行修正，使得最终的薪酬回报率既能励销售员的热情，又能保证公司整体薪酬水平的内部公正性。第三阶段：方案的稳定和维护运营

    方案经过一年的运行和完善，整个销售考核已经形成相对完善和成熟的系统，更多的是将内容框架、流程等固化下来，并把它转化为一件日常运营的事情。现在公司考核管理的整体效率得到大大提升，以往季度销售考核激励方案在当季度的首月15日发布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的内容框架，方案发布时间也由原来的15日提早到5日完成。

    经过2004财年一年的实施和运行，新方案取得了良好效果，员工认可率达到84%.

    万科：平衡计分卡

    为什么被哈佛商学院誉为“80年来最具影响力的战略管理工具”平衡记分卡，在许多中国企业的推行效果并不理想呢？原因首先在于企业的制度基础。bsc强调内外均衡、短期利益和中长期利益均衡，这一思想与万科的企业宗旨和价值观密切吻合。万科通过两年的时间来培训、研讨、分析业务、完善管理，在企业中导入bsc理论，这种探索让万科实实在在的获得了经营管理能力的升。

    新希望集团：平衡激励法

    兼有投资者和管理者双重身份的新希望事业部，如何建立一套激励约束机制，既要维护投资者利益，使资产保值增值，又不能过多干预事业部的日常运作，最大限度地激发事业部管理层的主观能动性？如何既要考虑整个集团的战略发展需要，发挥规模优势，又要能够兼顾各事业部的实际情况，用利益杠杆把各事业部的价值趋向统一到集团的战略意图下？

    新希望的经验是以平衡记分卡为指导，重新设计一套以年度奖励与考核相结合的激励方案。