在业务伙伴角色发展的过程中，我们发现了三个具体的抵制根源：相互依赖，缺乏分析技能，缺乏可激发行动的“燃烧平台”。

    许多所谓的人力资源业务伙伴仍愿意为直线经理提供短期答案，而直线经理也欣赏这种个性化服务。实际上，“为业务部门提供服务”的需求先前已被定义为对日常事务询问提供快速回答。在业务部门管理人员不愿意转向共享服务中心寻求帮助时，这种状况经常会导致不健康的相互依赖性，并且人力资源专业人员会不断花费大量时间解决行政问题。

    在某些情况下，我们发现人力资源业务伙伴不善于使用分析方法来发展洞察力并制定商业案例。尽管培训机会可解决这些技能差距，但并非所有专业人员均有在定量化的环境中工作的兴趣及爱好。何况仅重新定位现有的工作安排及关系便需要大量工作，如果没有极具说服力的明确变革原因（所谓的燃烧平台），这些工作会停顿下来。

    研究参与者强调了以下重要性：不仅要向员工说明变革的合理性及优势，还要说明不进行转变的后果。一位参与者描述了人力资源领导如何告诉他的下属“如果在（行政流程）完成时您还没有进行转变，您最好抓紧。如果我来到您办公间发现您亲自在做行政工作，您将不会再在这里工作了。”

    时机：确定变革顺序、速度及范围同任何转型一样，变革的顺序、速度及范围非常重要。

    在行政方面，发展面向行政及员工服务的共享服务机构，实施企业资源规划（ERP）系统，提供基本数据库构建功能以及基本员工自助服务功能，被视为实现战略性更高的人力资源机构的关键组成部分。如果没有它们，战略性人力资源员工不会获得可为企业提供价值洞察力所需的时间、资源或信息。

    在构建行政基础设施的同时，公司进行了重新定义新战略性人力资源职工群及组织模式过程中的随后步骤。

    在将新员工分配到战略性人力资源岗位上的过程中，我们研究中的大多数公司都采用了积极的方法。更积极的企业往往通过以下方式来填充他们重新定义的人力资源职位：对现有员工进行能力评估以及自上而下地填充职位。在这些情况下，50%到100%的人力资源职位被更换，同时员工人数减少了25%到50%.积极性较低的企业仅根据人员离职来更换现有职位，人力资源职能部门中更换的职位还不到20%.此外，在这些情况下还取消了10%的职位。