大型企业中的任何巨大转变均需要采取显而易见的切实行动，来让员工知道旧秩序已不可否认地被新的模式所取代。研究参与者一致地将转变倡议的前18个月视为制定重大转变的窗口。

    但要真正使新的工作方法渗透到企业的DNA中，最初的18个月窗口期之后的文化变革需要持续很长时间。人力资源机构必须通过多轮的绩效审核来加强行为要求，从而坚持进行所需的转变。同时使员工有时间来调整以适应新的职务与职责。在这样的过程中，人力资源领导必须不断培养工作关系，并阐明人力资源业务伙伴、共享服务部门及专业技能中心之间的角色与职责。

    Checklist

    新定位

    ——成为企业效率的前瞻性驱动力，而不仅仅是一个支持者人力资源部门要超越低成本的行政管理服务，进而提供帮助企业利用人力资本创造真正具有市场竞争力的专业技能。

    一些企业已经把人力资源统管人员重新命名为“业务伙伴”，以试图包含人力资源部门与运营部门之间更紧密、更具战略性的工作关系。例如解答日常事务问题及处理表格的工作大部分被转移给共享服务团队。同时，也将大量的处理前线员工关系的工作交由直接经理及指定的共享服务人员共同负责。

    在这一职位上，一般要求人力资源业务伙伴对需要更长时间完成的具有更高战略意义的任务担负更大的责任。

    这些责任可包括以下内容：就新的生产率提议咨询业务部门领导，发布新的能力素质框架，就新产品或服务的推出制定人才储备计划，针对新兴技能制定三年期的劳动力展望。

    新能力

    ——分析技能，敏锐的商业头脑，咨询技能，变更领导技能，分享知识的能力人力资源业务伙伴需要分析能力以提出基于证据的商业建议以及制定有效的商业案例。 他们必须了解数据是如何在各种人力资源系统及财务系统中流动的，以及了解如何获得及分析支持他们建议的人力资本数据。