四是集团文化建设的整合点——“六统一”。一个大集团必须有自己个性鲜明的统一的形象识别系统。我们要求企事业单位首先做到“六统一”，即：理念统一、司徽统一、公司名称和标准字体统一、标准色统一、司旗统一、司歌统一。现在我们正进一步强化内涵方面的统一，实行新的“六统一”，即：统一的愿景、统一的战略、统一的理念、统一的精神、统一的标识、统一的品牌，使集团真正由里到外的凝聚起来。

　　五是集团文化建设的基本点——集团信誉建设。2002年初，启动“打造诚信航空”活动，提出了诚信宣言——“我以诚信写蓝天”和领导干部、质量、财务和总部人员的诚信承诺，通过实现承诺，使“打造诚信航空”落到实处。随后，我们又开展了以“对市场的特殊理解、对客户的特别关注”为主要内容的市场意识教育，建树中国一航独特的市场观和客户观。与此同时，我们把打造自主知名品牌作为发展的战略举措，正式推出统一的“一航”品牌，在社会上已引起良好反响。

　　三、激情推进重在建设

　　集团文化建设是一种战略管理。实施集团文化建设，必须做到遵循其内在规律，以高昂的激情和求真务实的精神，注重创新和文化积淀，一步一个脚印地推进集团文化建设。

　　(一)领导者高度的文化自觉是推进集团文化建设的前提

　　首先，党组重视文化建设。党组主要负责同志，从实施大集团战略和参与国际航空业的竞争高度，经常创造性、超前性地提出集团文化建设的任务，指导集团文化建设。正因为各级领导认识到位，集团文化建设工作得以不断深入推进。

　　(二)组织落实是根本

　　集团公司下发了《集团文化建设纲要》，各单位都按照《纲要》要求，建立了行政“一把手”是第一责任人，党委负责全面推进，各有关部门按分工协作抓落实的“三位一体”的集团文化建设领导体制，并做到组织落实，责任明确，流程清晰，全员参与。

　　(三)制度保障是基础

　　在集团文化建设中，我们注意制度保障，制定了相应的评价指标体系，加强了对文化建设的考核检查。如：在开展建设“一流环境”时，集团公司同时制定下发了“一流环境”评价指标体系，做到了工作有布置、有标准。经过一段时间建设，我们组织开展了检查验收工作。

　　(四)典型引路是手段

　　在开展集团文化建设过程中，我们注重宣传推广在开展文化建设中的先进经验，以典型引路，推动整个集团的文化建设。如，我们选择黎明公司、宝成公司作为典型，通过召开现场会、报告会等方式，大力宣传、推广他们开展文化建设的经验，取得了很好的效果。

　　(五)狠抓落实是关键

　　集团文化建设的规划、计划制定后，关键在抓落实。我们注重运用现代管理知识，对文化建设实行了PDCA(计划、运作、检查、修正，往复循环的)管理，使得文化建设工作有布置、有操作、有检查，形成闭环管理。为此，我们于2003年在全集团开展了集团文化建设大检查。此次大检查在党组的领导下进行，在企事业单位普遍进行自查的基础上，分七个片区重点抽查了27个企事业单位，促进了集团文化建设。

　　四、激情打造初结硕果

　　激情奋斗必有回报，几年来的集团文化建设使集团理念深入人心，干部职工的精神面貌焕然一新,初步形成了具有航空特色的集团文化。如今集团文化建设已初结硕果：

　　(一) 是强大的文化力极大地促进和拉动重点型号的生产研制

　　五年来，在“航空报国，追求第一”集团理念的感召、鼓舞下，一航人以高度的政治责任感、紧迫感和超常的拼搏精神，战严寒，斗酷暑，突破重重难关，取得了5机(弹)设计定型、8机鉴定、15机首飞的累累硕果。同时，形成了以第三代战斗机为标志的科研生产体系，尤其是自主开发的某飞机完成设计定型，标志着我国已跻身于少数几个能够研制先进歼击机的国家之列。