二是加强员工培训。公司购买了一辆越野车，用各种教材和投影装备改装成一辆专用于培训的“大篷车”。“我们的一线员工分布于大江南北，集中培训的可操作性很差，既然员工动不了，送老师上门我们还是可以做到的。”陈平说。

　　除了流动培训外，宅急送还给每个一线员工提供轮岗和换岗的机会。做物流的可申请改行做业务受理，做业务受理的也可申请做速递。一般情况下，申请换岗的员工只需向人力资源部门打个报告，说明换岗的理由就可以了。只要是出于学习的目的，人力资源部一般不会拒绝员工的换岗请求。

　　第三，完善员工的社会养老保险体系。宅急送基本结束了一线速递员没有三险的历史，每个一线员工都与宅急送签订了正规的劳工合同，员工保险则按照国家规定同时缴纳。2006年，陈平划出了1500万元专门用于给员工购买各种保险，争取所有一线员工的入保率达到85%。

　　第四，完善考核体系。宅急送引进了末位淘汰制，也会解雇一些连续考核不过关的员工。“员工第一、服务第二，重视员工的文化并不等于是纵容员工的文化，一线员工不能因为CEO把他们当成最大的财富就把自己当成是公司的固定资产。”陈平说，只有符合要求、努力工作的员工才是公司呵护的对象。

　　深圳民润公司董事长李小和认为应从二个方面着手关注一线员工，一是制度层面，保证公司关注一线员工的理念、措施、管理手段得以有效执行；二是人性化，不管是收银员还是最基层的清洁工，都需要关心。

　　在制度层面，李小和认为，保证高管人员与一线员工的畅通沟通非常重要。民润公司的内部OA系统有一个公开的内部论坛，员工可以无所顾忌发表自己的不满与建议。董事长信箱、电话都是公开的，员工可以随时与他约时间面谈，只要没有特别的事情需要处理，他一定会坐下来倾听员工的意见。

　　但李小和认为，零售连锁企业的员工特性决定了一些非制度化的形式更为重要。“基层员工由于条件所限，对他们来说先力求生存，次求发展。在这种情况下，首先要满足他们的需求，制度才能得到真正执行。”李小和说，“先要解决他们的后顾之忧，最有效的激励就是工作做得突出，要及时兑现回报。”

　　在一次与一位收银员聊天时，李小和了解到他们对公司的绩效考核方法不满，缘于公司制定的考核指标，在零售连锁竞争越来越激烈的环境下越来越难完成，而这些指标却关系到员工数百元的绩效奖金。李小和了解到这个情况，让有关部门检讨了考核办法，根据实际做了调整。“业绩没有上去，责任并不全在基层员工，管理层没有理由转嫁给他们。”李小和这样告诉他的管理人员。

　　CEO表率作用的传递

　　CEO们在管理一线员工的种种行为，最基本的渴求是希望自己的表率作用能够层层传递下去。金地集团张华纲承认，作为总裁，他并没有很多时间和精力去专门关注普通员工的工作与生活，他能做的，只是将这种“亲民”的思维与行为去影响身边的管理人员，并形成一系列的配套机制，拉近总裁与普通员工的距离。

　　即使是金地集团的施工人员，都可以轻易查到张华纲的电子信箱、电话，而张华纲秉承的一个原则是“有问必答、邮件必复”，并将这个原则贯彻到他身边的管理人员。而且，张华纲对自己的规定是，高管开放日每年在每个子公司至少要有一次时间。

　　在张华纲的影响下，2005年，金地集团设置了员工关系专员，专责解决员工的问题。除了员工婚育、儿女上大学发送贺仪，直系亲属亡故发奠仪等这些最基本的制度性工作外，员工关系专员最重要的职责是代表公司关心员工，受理员工的想法、意见和建议，保证在正常工作日24小时内要有答复，并为员工做好保密工作。

　　美国艾瑞玛克(ARAMARK)公司总经理拉赫曼也非常希望通过自己以身作则来树立榜样，使公司从上到下逐步形成尊重一线员工的气氛。“我非常尊重和我接触的管理人员。他们会在我的带动之下，把我这种做法往下传递。”拉赫曼做着手势，“经理们一开始并不和员工打招呼，但是看到我在和员工握手，他们也停下脚步，转回来和员工握手。当下一次我们一起遇到员工的时候，他们就会主动停下来和员工握手。”