而人才培养，说到底就是这四部分的内容。失败的培训是这四者的分离，无法达到统一。姜宏宽说，培训就如同是体育教练。“没有教练不是说一定就不能成功，但有教练肯定可以有捷径，可以少走弯路。企业培训的实质就是保证企业员工有更高的成功率。”他说。

    不过，姜宏宽也指出，不管是技能培训还是管理培训，职业发展路线应该让员工自己在摸索的过程中，逐渐找到适合自己的并作出选择。国内的错误观念之一，就是认为只有管理方向才是成功的唯一方向。包括以前平安在内的企业，薪酬结构的设计都是以此为理念的。但企业的结构是金字塔状的，走管理的路线最后只能诞生一个CEO，而专业技能路线却可以诞生无数个专家。“我们目前就在努力改变这个做法，鼓励大多数人走专业技能方向。”

    帮助主管解决管理问题成功的培训必须是有针对性的，平安要求一套优秀的培训体系首先要能理解下面几个问题：

    1、培训的阶段性需求 不同员工在不同阶段的培训需求是不同的。而培训效果的好坏也很难马上判定，必须放到事后具体的工作环境之下。

    2、培训过程需要帮员工解决什么问题 培训解决的问题应该是公司上下一致的信息，因为公司的培训是为了公司整体更好的运转。

    3、培训的效率在于学员所学的知识他自己是否用得着 这就要求学员的直线主管参与进来。从这个角度来讲，培训是帮助学员的主管来解决管理中的问题。

    姜宏宽说，如果几年后，听到某个经理在向部下说，好好干，干的好的话送你去培训，我当年就是通过这个培训成长起来的。那就说明公司的培训成功了，能通过一代人影响一代人。

    专业技能发展路线和管理发展路线最大的区别，在于专业技能更多的是注重自身的发展，而管理的工作说到底是团队建设。专业技能路线的成败来自于自身，而管理的成败则不同。管理者本身的素质无法左右管理的最终结果，他所管理的成员素质才能真正决定管理的成败。因此，所谓优秀的管理者，就是能让自己的部下更优秀。

    正因为员工培训直接的受影响者是学员的直线主管，因此培训的成败也和直线主管息息相关。在平安，每个学员的主管都被要求参与到培训中来。只有让主管讲出他对部下的培训期望，同时又能看到部下能学到什么，让他明白部下培训的过程，这样的培训才是行之有效的，也便于后面对培训的评估。

    培训是“可有可无”的

    这句话从一位企业培训的资深从业者口中说出，足以让任何人感到疑惑不解。这就是姜宏宽对培训效果如何评估的理解。众所周知，培训的效果不同于考试能马上出成绩，很难标准化衡量，因此平安的培训评估是选择感性化的做法：依据学员的口碑。

    学员带着问题参加培训，走的时候必须留下改进建议，老师了解学员想解决什么问题。每次培训后，平安的培训部经理都会花大量的时间到各个公司与学员和学员的主管交谈，依据他们的当面反馈，定期的网络无记名调查，以判断培训的效果。而培训结束时的问卷反馈在平安则并不是很重要的判定依据。

    最重要的是，如果下面的公司主管没有人愿意推荐自己的部下参加某个培训，那就证明这套培训课程是失败的。

    姜宏宽说，培训不但是技能学习，更是一种激励。公司的培训是为最优秀最上进的人准备的舞台，普通课程则是为弥补员工的技能缺陷。成功的培训应该是为公司的长期发展选拔最优秀的员工并不断提升其能力。

    以项目定培训

    这是姜宏宽2005年10月加盟平安后采取的最大的变革之一。