嘉宾简介：基石，男，供职于国家直属的大型综合型设计研究院，其属于国有企业性质，年产值10亿，在册人员规模2000人以上，本单位目前实行扁平化管理，职能团队直接面对生产团队，所有生产团队不设专职职能管理人员。2002年人力资源管理本科毕业后加盟该单位，一直供职于此，从事HR工作，分别在招聘选拔、培训发展、薪酬管理、绩效管理与岗位管理等岗位锻炼，目前主要负责团队绩效、员工绩效和岗位管理。

    中人网：非常感谢基石和我们这个群一次交流和学习的机会，首先请介绍一下职业经历和企业背景，重点介绍当前企业的工作情况和企业背景，谢谢！

    基石：本人目前供职于国家直属的大型综合型设计研究院，属于国有企业性质，公司主要业务包括工程设计与咨询，年产值10亿，在册人员规模2000人以上，本单位目前实行扁平化管理，职能团队直接面对生产团队，所有生产团队不设专职职能管理人员。2002年人力资源管理本科毕业后加盟这家单位，一直供职于此，从事HR工作，分别在招聘选拔、培训发展、薪酬管理、绩效管理与岗位管理等岗位锻炼，目前主要负责团队绩效、员工绩效和岗位管理。以上是企业和个人的基本情况，由于一直在一家单位一个部门，认识上可能有失偏颇，不周之处，望指正。

    中人网：你们自身不生产吗？

    基石：没有参与具体的工程设计，我们这专业化分工非常细，光生产方面的专业设计有25个大专业，各大专业还会细分小专业的。

    中人网：你们的组织机构是如何设置的？可以给我们介绍一下你们的研发流程吗？谢谢！

    基石：人员结构，我简单说一下，便于后面问题的展开与理解。我们单位80%的人基本都是本科以上学历，剩下的基本是大专。我们目前实行扁平化管理，组织结构上基本是两级，分职能团队、专业团队、项目团队，都直接向院负责，三个团队都是平级的，以流程为衔接，企业中流程最大，各团队、全体员工都围绕流程做事，提倡无理由推诿。我们没有太多的研发，我们根据项目特点，会有一些科研项目，也只是技术攻关方面的。这方面的大致流程是：根据项目需要，由科技主管部门，分析列出有关课题，经技术委员会确认后，安排相关专业所负责在规定时限内完成科研报告，或做出专利。

    中人网：组织机构扁平化管理、矩阵式管理，您认为其优缺点是什么？分别适合什么类型的企业？您认为你们的团队管理中是如何做到集权管理的？

    基石：关于扁平化与矩阵式优缺点的论述，理论方面大家有精辟的论述，我就不班门弄斧了，我仅谈一点感受：扁平化管理信息传递速度非常快，但对信息传递的渠道、人员素质、企业文化要求相当高，也即扁平化相对适合于那些发展到一定阶段，软硬件基本具备的企业。我们扁平化的组织架构是从05年开始建立的，到现在才基本磨合好。最大的问题是员工的观念，尤其是中层干部对扁平化的理解。

    企业软硬件主要是指沟通的平台和渠道，我们目前除了常规的会议平台外，局域网、内部论坛也相当健全，很多问题可以在网络上反映交流。拿内部论坛来说，划分相当细，人力资源细分招聘板块、培训板块、考核板块，技术是分课题的论坛。关于集权方面，很难讲。我们扁平化的最大目的，是希望每个专业团队都能成长起来，每个专业团队能够做到相对独立的思考。

    在权限划分上，每个专业所都有很大的自主权——用人和用钱，在形式上是提倡分权的，集权可以说都是间接实现的。企业高层要求各职能团队、专业团队、项目团队必须围绕企业的总体战略规划，制定本团队的战略规划，分解落实企业的总体战略目标，而且各团队的战略目标之和要大于企业的总体战略目标。