除战略之外，集权的手段就是例会与委员会制度了，例会主要是定期召开职能团队例会、专业团队例会、项目团队例会，集中探讨、解决生产管理中的重大问题，以及一些流程衔接的困难。委员会主要是由资深专家组成，以顾问的角色出现，帮助或指导有关团队做好一些较为复杂的问题，有时也客串协调的角色，协商处理一些具体的具体问题。

    中人网：谢谢基石精彩的阐述！研发型企业的绩效管理是一个较难的课题，你们现在采用哪种绩效管理方式？你们的绩效指标是如何设定的？您认为你们的绩效管理比较成功的地方在哪？如果存在不足，那么什么问题又是您最头疼的问题？

    基石：谈这个问题，我要重复一下感触：一个企业的HR水平，我认为很大程度上不是看从业人员多有水平，主要还是看直线经理的管理水平。人力资源工作者主要是通过专业影响力和沟通能力，说服引导直线经理，人力资源各个模块的工作莫不如此。拿绩效管理而言，我们采用的是BSC+KPI，我们绩效管理分团队绩效和员工绩效，其中团队绩效主要是BSC+KPI.员工绩效主要是考业绩和能力表现，员工绩效的方法，业绩是MBO+KPI.

    能力表现就是惯用的360度。在团队绩效管理方面，我们（人力资源部）主要负责制定流程，通过对直线经理进行理论与方法的辅导、解释、督促来推动这项工作，真正实质性的工作基本都是各战略主推部门（职能团队）与生产团队自主完成的。

    绩效目标的设置过程中，人力资源部的作用就是教会各战略主推部门如何正确使用目标设计的工具，并给与必要的跟踪辅导和支持，组织目标设计者与被考核团队之间的协调、沟通，确认目标的可操作性与可衡量性等，然后就是审核、汇总分析各战略主推部门提出的目标，最后按BSC的维度组装成各被考核部门/单位的年度绩效合约。

    在实现目标的过程中，我们主要是定期督促各战略主推部门搜集、分析战略推进的数据、信息，确定各被考核团队的战略短板和困难，并组织协调力量帮助各被考核团队有效推进其目标。我们分年中和年底组织绩效评价，阶段性的分析困难与问题，年中根据客观情况修正或调整目标，年底总结分析各团队绩效的运行情况，以及企业总体目标的实现情况。在整个过程中，我们（人力资源部）的定位就是帮助、辅导，组织推进，避免越位，一切核心的绩效管理工作实质上都是各战略主推。

    在员工绩效管理方面，我们的作用也类似团队绩效管理。我们负责设计、制定制度和管理流程，对各团队进行必要的制导，由各团队组织本团队员工的考核。我们仅负责100多位中层干部的考核，无论是团队绩效管理、还是员工绩效管理，最终我们都按流程要求完成考核者与被考核者就考核结果之间的沟通确认。

    以上这些都是绩效管理工作的一个大概，每个环节其实都投入了很多，可以说相对都比较复杂。我们也是从05年推行绩效管理的，之前一直实行绩效考核。经过两年多的运作，目前都已上轨道，其间困难是很多的，现在较为顺畅，可以说各团队都能够做到各司其职吧。

    如果说问题，就是目前我们的员工绩效想进一步变革一下，目前还在思考中，目前还没有较为成熟的方案。变革的主要目的是，挖掘员工离优秀的距离有多远，原来的员工绩效管理主要是一种后验式的，说白了秋后算账的味道比较浓，现在想实现对员工的指导性，重在指导员工走向优秀。我们目前运用胜任力素质模型已开发出相关的能力素质及标准，但如何展开操作上，还有很多问题在探讨。

    中人网：刚才您说你们采用团队绩效和员工绩效相结合的方式，看来你们的绩效管理是非常不错的，可以说是走在了前列。那么团队绩效指标根据KPI分解主要有哪些具体的指标？个人绩效指标根据KPI分解主要有哪些指标？这些指标又是如何最终确定的？您举一个项目团队的考核事例，和我们分享一个实际的操作案例？谢谢！