基石：关于项目团队的考核，我们根据BSC分四个维度设计、选择指标，我们也不是完全照搬平衡记分卡的，为便于理解和接受，在指标的归类等上都是按我们企业的文化特点操作的。财务方面，主要设置了成本控制、市场开拓与品牌建设三项关键指标；流程方面，我们侧重于生产组织，主要选择了生产要素、流程控制、质量监管等关键指标；学习成长方面，我们自己称这个维度为愿景建设，主要设计了核心技术培育、人才培养两项关键指标；顾客满意方面，主要分内部顾客满意和外部顾客满意进行评价。具体指标的内容与衡量方法，涉及企业的机密，不便展开。指标的内容与衡量方法，主要结合各项目团队的发展阶段特点、人员状况、核心技术等有针对性地设计，各个具体项目的目标要求是不同的。

    中人网：你们对项目的研发质量是如何评估的？与团队业绩如何挂钩？有些项目团队承接的研发任务可能是上面指派的属战略重点，有些项目可能是非重点，你们是如何平衡项目团队与项目团队之间这种平衡？

    基石：关于质量控制，我们每个研发项目或者具体的工程项目，都是有分阶段评估的，一般是内外部专家结合，具体的评估数据和质量意见都会在评估时提出，我们由相应的部门负责收集、汇总这些数据，一方面及时反馈、督促提出改进措施，另一方面重点检查在年中、年底在集中的绩效评价过程中发现的质量问题。至于重点与非重点，在目标设置时，会通过指标权重的设计体现出来，重点一般权重比较高，非重点相对低一些，总体而言，落在绩效合约中的指标基本没有非重点的。我们的文化中默认非重点都是份内之事，一般不会在决策中、目标设置中单列。

    中人网：我是指项目与项目之间是否有非重点与重点的区别？

    基石：没有，我们的项目团队是由项目部组成的，每个项目部是以战略领域确定的，即每个项目部是由同属于各个战略领域的项目组成的。所以，没有非重点的项目部之说。如果有，那肯定是裁撤的对象了。题外话，我们2000多人的单位，只设了七个职能部门，所有的党务部门都不单设，基本是与相应的职能部门是同套人马，如人力资源部也是党委组织部，七个职能部门也只有80来人，所有的专业团队、项目团队均不单设职能管理人员，如人事专员之类的。

    中人网：有人说企业一是要选对的人，二是要做对的事。（呵呵，这句话是我说的）对于你们这样的企业来说尤其重要，你们是如何招聘到对的人？又是如何才能保证做对的事（也就是说如何保证战略方向不要出现大的错误）？

    基石：选对人，我们也没什么特别的花样，我们坚持流程操作。人力资源部负责从胜任素质出发，一般在各重点高校筛选优秀的毕业生，确定初步人选后，交给各实际的用人部门面试，主要从实际设计能力考察是否胜任。这是一方面，为保证能够有最优秀的人留下来，我们每年保持一定的淘汰比例（因为我们的自然流失率非常低，所以出此下策），根据员工的综合表现，我们首期合同会有些人人不续签合同（淘汰），大概比例在同批次进入企业人员的10%-20%.

    做对事方面嘛，对于初入企业的新员工，我们一般指导其制订个人的职业生涯规划，我们内部的叫法是首期合同职业生涯导航，在个人职业生涯导航表中，所属部门会跟员工从部门发展需要的角度，商议确定首期合同内，新员工的发展定位，以及主要工作目标。同时明确给与新员工的一些支持，如导师，我们设置两位导师，一位是部门负责人，一位是高级工程师，或较为出色的青年工程师，分别负责新员工的发展定位和具体工作指导；同时明确相关的设计规范和业务流程，方便其查阅学习。

    （以上对话来自浙江人力资源经理人 31408025，主持人：风驰电掣）