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陆静不能接受这一观点，她认为，工作岗位技能培训与理念培训不同，带有即时性质，短期内没有转化，效果只会更加糟糕。尽管陆静非常努力地做了很多工作，“第三轮的岗位技能培训效果仍然非常不理想，总经理对此非常不满，认为HR负有不可推卸的责任。”陆静对此非常委屈。
我怎样才能改变直线经理“友谊重过培训目标”的困境？陆静对此一筹莫展。
推动直线经理重视下属培训目标的三个步骤
在本案例中，首先需要明确两个问题。第一，管理人员能够与他们的下属成为朋友吗？第二，管理人员怎样激励他们的员工改善他们的工作技巧？
管理人员可以和他们的下属相处得非常友好，但要成为朋友却非常困难。在多数情况下，在上司与下属之间的朋友关系最后都会导致对个别员工的一种偏爱关系，或是歧视其他员工，这些都有可能引发不可挽回的伤害。优秀的经理应该对他们的员工的感受保持相应的敏感，并与自己的下属保持一定的距离，而不是成为他们之中的一分子。
在本案例中，陆静显然没有从这个角度去提醒自己的两位同事：他们扮演“老好人”的管理角色，具有相当大的风险性！因为，很明显，这二位经理不愿意推动下属实现培训目标的原因，是他们不愿意因为这个无谓的目标而采取强制性管理措施，从而伤害自己与下属员工好不容易建立起来的良好关系。陆静必须从这个角度出发，去分析问题。
例如，陆静可以指出，与员工在日常的工作生活中打成一片，可能会造成这样的结果：如果与所有的员工打成一片，会影响主管的权威；而如果仅仅只与一个或两个下属打成一片，则向其他员工发出了错误信息，同时也使经理人员对“朋友”式下属的考核时遭遇更多的尴尬与困难。
实际上，一旦经理人员不再是下属员工的朋友，激励员工改进技巧都不会成为问题。达到这个目标，可采取下述三个步骤：
1.在绩效考核周期开始的时候，部门经理和每一个下属坐下来单独面谈，解释公司开展的针对改善与工作相关技能相关的培训的重要性。明确告诉员工：这一培训既提高员工对组织的价值，也有利于改善其个人的竞争力。此外，也可以考虑结合员工个人的职业发展计划，向员工解释培训的必要性。在这个过程中，HR需要给直线经理提供支持，如分析培训可能带来的影响、对员工有哪些具体的促进作用等。
2.要求直线经理向他们的下属员工明确：参与培训计划既是公司的一个期望，也是公司的一个要求。必须让员工明白，在绩效考核周期，培训技能的提高与改善是他们的一个重要的考核指标。同时，HR需要安排一个跟进式讨论，确保员工关注他们的培训目标。这样，在绩效考核周期，当培训目标达到与否作为重要指标列入考核内容时，就不会有员工感到意外了。
3.告诉直线经理：他们的下属员工的培训结果也纳入到了对直线经理的考核评估中。也就是说，直线经理必须对下属员工的培训目标的达成情况负责，并在绩效考核中有所体现，这样，帮助和强制直线经理重视组织及HR对培训目标的要求。 | 
