|
渠道：既要圈地更要养马
1999年，在罗莱的大本营南通，第一家罗莱专卖店开张后，以一种全新的态势获得消费者的认可，也获得了经销商的认可，这更加坚定罗莱人的信心和决心。
由于曾经在快速扩张过程中吃过苦头，虽然特许加盟连锁显示出不错的发展势头，罗莱却不敢在全国加快扩张和发展的步伐，到了2002年，全国加盟专卖店体系还只是覆盖到基本的大中城市，全年的销售额只有数亿元……
然而，作为家纺业的春秋战国时期的2002年，正是民营资本纷纷抢滩和强攻家纺行业，专业品牌不断觉醒和成熟并奋起自卫的关键时期，此时的罗莱掌舵人薛伟成似乎也已意识到行业竞争的激烈性和企业间竞争的残酷性，薛伟成大手一挥：把罗莱专卖店开到全国去！
罗莱人知道，其时的家纺市场还没有强大的强势品牌，罗莱只有尽快占位才能卡位，否则，就会在竞争中成为对手的牺牲品，只有尽快加快发展速度，加快全国市场的布局，加快网络的扩张，才能在规模上取胜，才能以规模对抗竞争，最终笑到最后。
于是，在专业咨询公司的指导下，罗莱人决定加快发展速度，加快全国市场的布局和扩张，以“既要圈地也要养马”的扩张发展战略，以“广积粮，高筑墙”的渠道策略，携品牌和销售力量之势，迅速开始了全国市场的布局和扩张。
经过一年多的快速扩张和发展，罗莱迅速在全国300多个地级市（包括部分经济发达的沿海县级市）以上的城市迅速建立了自己的经销商联盟，也迅速占据了300多个城市的优势地段资源和专卖店、连锁店资源。
全国范围内的专卖店、加盟店和连锁店资源都是有限的，经罗莱这么一占位，留给竞争对手的专卖店、连锁店资源和机会已所剩无几。等这些对手感觉到罗莱的快速扩张和发展的压力时，才发现此时的扩张成本已远远超过罗莱当时的扩张成本，于是，跟随品牌们如华源、龙头、维科、孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等开始，为了有限的渠道资源近距离的肉搏和拼刺刀。
年底一盘点，罗莱人发现，一不小心，零售额已接近10亿元，成为了行业中名副其实的老大。然而，当老大是舒服的，但更是辛苦的。
两年时间，网点由不到200家扩张到600多家，平均不到两天就要开一家店！
家纺行业竞争的号角已经吹响，尽管罗莱已经在渠道拓展上占领先机，但如果罗莱不能尽快或在较短的时间内把这些扩张的渠道和网点进行了有效的规划、指导、修正、精耕、培训、督导，并实现有效或者一定意义上的动销和上量，那么，这不仅直接违背了公司的核心价值观，伤害了合作伙伴的利益，同时也会给竞争对手以可趁之机。
于是，2005~2006年，一方面，罗莱继续加大渠道扩张力度，另一方面，在专业咨询顾问的建议下，罗莱进一步强化终端单店营业力的建设和后台营运系统的优化。
此举使得罗莱在继续巩固渠道优势终端的同时，2007年达到了1000余家的专卖店，单店的营业力也得到了极大提升，从2004年的单店年均销50余万元上升到2007年的单店年均销180余万元，实现了真正的终端强势地位。
「点评」
圈地和养马两头并举，使罗莱迅速在众多的跟随者中脱颖而出，阶段性地成为了领先者，在成为领先者之后，亦快速地对品牌再造和提升。
作为跟随型企业来说，最容易犯的毛病是：阶段性成为领先者之后，总体市场策略就会经常在“品牌”与“销售（销量）”之间做着两难和极端的抉择，要么是阶段性的重销售，做更多的量上的努力，要么是阶段性地重品牌，但更多地也是形式上的努力。同时，在决策一些销售促进、竞争策略和产品研发或延展时，似乎总有投鼠忌器、患得患失的忧虑。
在这方面，罗莱充分地处理好了圈地和养马之间的关系，有机地推进了销量与品牌的融合，实现了品牌和销量的双丰收。 | 
