|
冷冷：好的。这个话题非常好，涉及到人力资源工作如何开始。工作分析的确是人力资源一切工作的基础，这项工作的结果可以有多重用处，比如确定岗位说明书、提炼考核指标、确定胜任模型等。但实际的工作并不是按理论的按部就班的，而是要根据企业的实际情况来定，先做什么后做什么。比如，我在武汉的教育集团的时候，那家企业人力资源方面一篇空白，连起码的员工花名册都没有。当时，公司发展比较迅速，招聘的很繁重的工作，在这种情况，我首先就从招聘制度的制定开始，规范了招聘，然后才从最基本的工作分析，岗位说明书、考核等做起。再比如，在物业公司的时候，那家公司经过10多年的发展，在人力资源方面有了一定的制度和规范，但存在制度不系统，管理层级混乱，文化不能推动公司发展的情况，所以，在这种情况下，是解决如何激发大家的工作热情，因此，我首先着手的是文化改善、层级规范，薪酬设计、公司规划、以及人才培养等工作，在这些工作做完后，才准备着手工作分析，划分清楚部门职责和权限。因为，在任何一个公司，他会有一定的工作流程的惯性，我们所要解决的是最重要的问题。把握了这一点，我想人力资源工作该如何开展大家心里都是比较清楚的了！
中人网：OK，很精彩，谢谢。工作分析的确是要根据企业实际情况来入手的。通过您刚才的介绍我们也大致了解了您过去的一些做法，想必这些经验也给其他HR朋友提供些参考。关于人力资源管理中是以绩效管理为核心，它是把所有的的环节拉拢在一起。显性的输出是结果，隐性是输入是原因。我们只要找到原因和源头，才能真正的找到解决问题的办法。每个企业最终都是要一个产生，那就是"绩效“。在这里请您给我们介绍下就绩效管理这块的您过去的经验，请举例说明，谢谢？
冷冷：绩效管理的确是人力资源的核心所在。我所从事的教育集团也好，物业公司也好，采取的都是集体考核的方式。在教育集团，我们会根据部门的职责来细化分解目标，有两部分，一部分是量化的指标，比如我们经营部的就有每年的利润额度，物业部就有人均费用额度，采购部门的采购及时性、退货率等，还有一些就是标准作业流程的指标。我们是一个季度考核一次，考核主要由人力资源部门组织，调选相关人员，比如各部门的经理等，成立考核小组，有考核前的会议，主要是部署每个人的考核范围和考核标准以及考核应该注意的问题，考核完后，有一个会议，就是对考核的情况进行汇总和评价，然后由组长（主要是本人）来总结形成书面材料，参与人员签字确认后反馈给被考核部门，并把需要整改的做为下一个考核周期的考核内容。这主要是在教育集团的考核方式，这个的好处是有利于发挥集体的力量，不出现个人主义，不利的在于对关键的个人岗位无法精准评价。在物业公司后，基本也是按这个办法来考核的，主要针对各项目处，也分为两部分，一部分为量化的，一部分为标准化的，每个月由人力资源部门组织一次考核，参加人员主要是公司总部各部门负责人，根据考核指标逐一考核，然后汇总形成月度报告，在月度大会上宣讲，并把存在的问题下发到各项目处，成为下月的考核内容之一，每季度汇总一次，做为考核工资的基数。考核核心是不断提高业绩，所以千百个公司有千百个公司的做法，关键的一点是第一能体现业绩的不断提高，第二，被考核人员能够接受并愉快执行，这才是一个好的成功的绩效管理。我所从事的这两家公司，从考核上来说，不能做到针对岗位，但从沟通上来说，做的比较好，制订考核前有一个沟通（绩效计划阶段，每年的年初），考核后有一个反馈，特别要提到的一点是，在这两个制度的制定中，我都加入了考核申诉的程序，就是避免人为因素过多，而失去考核的公平公正性。从这个角度来说，虽然考核方式比较简单，但基本上体现了绩效管理的精要所在。 | 
