|
中人网：谢谢，非常精彩。对工薪阶层来说，年终岁末是对年终奖充满期待的日子。而年终奖作为目前国内企业年终最激励的一种主要方式，这点请您谈谈实施的具体依据是什么？我们都知道绩效考评的实施中也伴随着激励手段才能促使企业目标的达成，这里请您谈谈激励体系是如何建设的，总体是如何评价每季度考核和年终奖的？为什么？谢谢。
冷冷：这个问题是上一个问题的延续。在教育集团的时候，部门负责人的年薪制，那么日常只发工资的70%，剩下的30%按年终考核来发放，具体的办法是将每个季度的考核得分汇总，得出绩效考评总分，然后集团公司高层以及各部门人员开一个民主测评会，按排名定分数，两者相加是部门负责人和部门整体绩效得分。部门负责人按考核分数乘以剩余工资数，就是其年终所得。而部门其他人员，按部门工资总额乘以考核得分，就是部门整体年终奖金，具体由部门分配，后报集团人力资源部门备案。在物业公司，是每个季度看考核得分兑现一次，每个项目负责人和二级负责人根据项目不同而定有不同的奖金系数。年终，按四次考评的平均值来计算总体分数，在乘以其基本工资，年终是按基本公司来兑现，这样兑现的奖金额度高。公司总部因行业特点，结构比较简单，几个部门负责人由总经理直接考核，按考核方法季度奖金和年终奖金！我们除此之外，还根据考核的情况，有二次考核排第一名的给予一定奖金，并加薪二级，有二次得第二名的，给予一定奖金，加薪一级或者晋职等，还有培训方面的激励，根据培训考核情况，我们定有培训状元等奖金。激励的方式比较多，并不仅仅的以考核来激励，有物质的也有精神的。个人认为，绩效管理只是一个手段或者工具，很多激励的方式要在日常工作中体现，并不仅仅由考核来体现激励。
中人网：谢谢冷冷的详细阐述。在这里我们有个很多HR关注的问题：如果企业领导者不重视人力资源管理，我们应当怎么办？这是一个相当尴尬的话题。其是最重要是HR在企业中的定位"、“HR所扮演的角色"与”HR对实现组织战略目标所做的贡献"等问题最关注。就上述您从系统的人力资源管理理论介绍了主要分为招聘、培训、薪酬管理、绩效管理以及劳动关系管理等，就您过去的经验，请谈谈您公司的招聘体系和培训体系及是如何建立的。就HR部门在企业定位和角色扮演中，如何将招聘和培训工作相结合来实现对组织战略目标的达成，为什么？谢谢。
冷冷：这个问题很有实际意义。首先这一个普遍的现象，人力资源虽然很多人都认为很重要，但在实际的工作中，并不把人力资源不放在很重要的职位上， 这是实实在在的现象，也是我们做人力资源普遍的烦恼所在，我在教育集团也遇到过这样的现象。企业存在的最大的目的之一就是盈利，而人力资源工作是间接为企业带来利润的，目前还很难以量化的标准来衡量。因此，我们人力资源部门要想引起老板或者高层的重视和支持，就是从解决实际问题中入手！比如，在教育集团的时候，人力资源管理很混乱，比如招聘、人员晋升等都没有规章可寻，很是混乱。但当我针对这些问题制定了相关的制度后，有了规则的时候，公司的管理就会有明显的规范和提高，老板会感觉到这些变化的，从而会转为支持你的工作。但每个企业的行业特点不同，发展阶段不同，在体系建设上也会有所不同的做法。但有一点，就是从企业最需要的和比较容易解决的方面入手来建立体系，相对而言比较容易成功。
关于培训：在教育集团，因为公司工作人员集中，相对而言培训比较容易组织。我们大体来说是分为两级培训 的，一级是集团层面的，一级的部门层面的，每年年末的时候，每个部门上制定部门的培训计划，人力资源部门做集团层面的培训计划，审核汇总后由总经理审核批准，然后下发到各部门，在培训的过程中，每个部门要事先告知人力资源部门，以便人力资源部门进行监督落实和指导，以及测评培训结果。我们主要是以内部培训为主，特别是部门级的培训，为此，我专门制定了内部讲师的管理制度，主要有内部讲师的参加资格和评选标准、课酬标准、以及奖励淘汰等方面的规定。在物业公司的时候，情况有些变化，但也分为公司级的培训和各项目处的培训。公司级的培训计划主要由我本人亲自来做，并推动，各项目处的培训，按固定的操作模式，内容主要来自公司部署的内容项目和根据自身项目的需要自行确定的培训项目。为操作方便起见，每个月公司组织检查的时候，各项目处将下月培训计划交由我审核并签字确认，做为下各月培训考核依据。以上说的是在具体的培训实施流程方面，以企业的行业特点以及发展状态等原因，流程和程序是比较简单的。但大体来说都包括了培训的各个要素，入需求分析、实施、结果测评、结果引用等内容。 | 
