3.高度重视集团化经营战略实施过程中的人力资源问题

    在保险集团化经营战略实施过程中，人力资源管理部门必须首先深刻理解公司的集团化发展战略对人才储备的要求，通过各种人力资源管理活动来提供保险集团化经营刮实施所需要的智力支持、组织协调支持以及基础保障序用。例如，通过开展一系列的培训活动提高集团化经营廖要的人才的知识技能；通过绩效管理活动来改善公司的弘协调，保持组织内部的默契配合；通过衡量每一个员工在组织内部的地位和角色，在员工与公司之间以及公司内部才部门之间形成合力，减少内部的摩擦，保持公司的正常蔼的运转；按公司业务发展的要求招聘和录用适合公司需要合格员工，为员工积极创造良好的工作环境；通过期权训以及“金手铐”企业年金等计划来保持和激发员工高效的积极性。

    4.明确集团化经营过程中的市场营销问题

    在实施保险集团化经营战略的过程中，影响战略宴效果的市场营销因素有很多，但其中最重要的是市场纽和产品定位。要结合保险行业的特点，针对团体和个人费的特点以及市场不同地理区域的差异来确定市场营销合变量。通过已经收集到的客户信息资料，深入分析了客户的购买行为规律，发现客户新的需求，在保险集团内开展有针对性的市场调研和新产品开发活动。同时，保集团内部也可以在保护客户个人隐私和合规的前提下，积累的客户资源与其他互补型企业开展交叉营销活动。可通过提供多种产品满足同一客户需求，来有效地规避手的竞争。针对集团化综合经营的特点，建设保险产品服务定制化系统，在银行、证券、保险、信托等多系列金副品之间设计投资组合，真正实现“一个客户，多个产品”经营意图。开发不同客户群体的行销支持系统，及时为销产品经理提供有效的市场信息，协助销售人员开展系化的行销活动。针对不同的目标市场，出台客户服务计组建大客户俱乐部以及其他如节日营销计划等，进一步加客户对公司的忠诚度。

    5.注重战略实施过程中的调整和变革管理

    保险集团化的发展需要深入推进“分业监管，综合营”的有益尝试，按照保险集团综合经营战略的需要实施组织结构的调整和流程的变革再造。建立市场和客户导向集团组织结构，按照集团化经营战略实施不同阶段的需要实施组织结构、组织流程和集团文化变革。为达到保险集团速、稳定和长期的发展，建立保险企业百年老店的目标，必须按照不同系列产品的特点组建专业的产品经理队伍，在集团内部增加销售管理部门的建设，以加大市场的渗透力度。根据保险集团化经营的需要，在集团开展兼并重组以及进人退出某行业时，必须按照集团经营规模和经营范围的变化，按照集团内部不同行业系列的特点设计组织结构。

    在保险集团化经营的过程中，必须不断对企业内部的营管理流程进行持续改进和优化，通过新流程的实施来不降低经营成本以及加快新技术在保险集团内部的推广使，在综合经营趋势下，保险集团内部实际出现了业务一体化趋势，也要求我们必须顺应这个趋势的需要从整体上整合团内部资源，高效使用既有经营资源，通过高层管理者的直接推动、在集团内部推行强势协作文化以及有效灵活的组织激励机制激发员工的积极性，从组织整体上保证集团化经营战略实施的需要。

    6.高度重视考核工作

    考核的前提是必须将长期的战略目标分解成量化的可考核的阶段目标，比如年度计划或季度计划。确定高层管理人员的年度关键业绩指标（KPI）或年度绩效问责计划，同时将高管人员的问责指标层层分解落实到中层或部门主管的年度考核方案中，保持部门主管与集团高层之间考核指标的高度继承性，来确保集团内部从上到下战略实施的一致性；同时通过月度工作汇报、季度工作计划和总结，以及半年绩效检视来不断发现和调整战略实施过程中的计划与指标等。通过建立绩效反馈机制，定期举办高管和中层主管以及核心员工之间的沟通面谈等形式的交流活动，了解整体战略实施的实际进展，把握战略实施的脉搏，以便适时调整战略行动方案。

    7.建立基于平衡记分卡的战略实施框架

    平衡记分卡是从保险集团愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理以及学习与成长四个方面对保险集团公司进行全方位的量化考核。平衡记分卡揭示了集团战略实施的因果联系，即根据保险集团的业务技能、信息系统和公司文化，建立相应的产品、运营、客户、流程等方面的核心能力，从而创造保险集团的差异化或成本领先优势，创造客户满意度最大化，实现股东价值最大化和公司目标，可以利用平衡记分卡的因果联系描绘集团公司的战略实施蓝图，将宏大战略转化成可操作性的语言，与集团内部广大员工进行战略实施的沟通。利用平衡记分卡与战略蓝图将集团预算与战略联系起来，确定战略实施的投资与行动方案，定期进行业绩检视与战略实施审核，不断矫正预期战略，调整产生应急战略，将集团内部单位整合成战略中心型组织。