许多企业都在尝试引进绩效管理系统，然而并没有达到预期的效果，未能如愿实现绩效管理的目的。原因有很多，绩效过程控制不力，或者绩效结果运用不佳。而绩效前期的培训宣导，即对企业员工进行绩效管理的培训，在企业导入一套全新的绩效管理系统时，是绩效管理系统能否顺利实施的重要保障。
文章背景：
A公司是一家民营高科技企业，主要从事广电网络产品的研发、生产和销售。公司从几个人最初的创业，经过十几年的艰苦努力，目前已有员工300余人，市场占有率在本地区同行业中居于领先地位。公司在初创阶段关注的重点是业务发展，但随着公司发展壮大，各种管理上的问题逐渐暴露出来。尤其是绩效考核方面，公司没有形成绩效考核体系，目前研发人员工作积极性不高、研发项目进展缓慢，而销售人员为完成销售任务，不考虑回款、客户开发等。今年年初，公司下决心建立科学合理的绩效考核制度。为保证制度一开始就具有较高的专业性和可操作性，公司王总经理委托人力资源部张经理联系一家管理咨询公司来操作。经全面考察，张经理向王总经理推荐了C管理咨询公司，原因是该公司有同行业人力资源管理咨询项目经验，且能在项目实施中全程加以辅导。王总经理与C公司进行了初次沟通，在听王总经理介绍了公司的基本情况，以及不知如何实施绩效考核的困惑之后，C公司项目总监首先指出了王总经理对绩效考核在观念和定位上的误区，绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是其中的一个环节，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，无法达成组织的战略目标。另外，一套新的管理系统如何让公司上下的管理者和员工充分的支持与参与是影响系统实施的一个关键因素。必须通过培训，让大家认识到实施这套系统的必要性以及对自己的帮助，同时还要想方设法让人们学会怎样使用这套系统。根据企业的实际情况，C公司项目组决定将此咨询项目划分为三个阶段：第一阶段，熟悉公司发展历程、业务运作、组织结构、人力资源管理现状；第二阶段，进行工作分析、拟定职位说明书、编制各岗位绩效考核指标，在此基础上制定公司绩效管理方案；第三阶段，方案正式实施。并据此确定了各阶段的培训重点，形成了绩效管理项目培训计划表。
笔者以C管理咨询公司为A企业导入绩效管理系统时如何实施培训的案例来说明绩效管理培训的具体内容和操作方法。
培训的重点主要是两个方面：一是向员工宣导绩效管理的理念，增进员工对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。主管人员和员工对绩效管理往往都会有的认识上偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大的隐患。如果当实施了绩效管理之后再做纠正，会带来很大的消极影响；二是使员工掌握绩效管理的操作技能。绩效管理中有许多操作技能，例如如何设定绩效指标和标准，如何做工作记录，怎样评分，如何进行绩效沟通等等。如果实施绩效管理的人员不掌握这些技能，就很难保证他们正确的运用绩效管理这种管理工具，绩效管理的目的也就无法达到。这些技能中，有些是需要主管人员掌握的，有些是主管人员和员工都应该掌握的。
培训课程的设置
一、理念培训
1.理念在任何时候都起先导作用，多一分理论就多一分明晰的方向。没有理论指导的绩效管理工作，是盲目的、不自觉的、不明晰的，也是无法达到真正考核的目的的，只能是流于形式层面的循环往复。绩效管理的理念培训，就是要让高层管理人员认识到绩效管理是组织管理的战略伙伴，而不仅仅是人力资源部门的一项例行工作；让中层管理人员认识到绩效管理是帮助他们更好地完成管理工作的有力工具，而不是强加给他们的一项负担；让人力资源管理人员认识到要从战略的、专业的角度来看待和规划绩效管理，而不是仅仅做一些简单的、重复的日常工作。
2.全员动员大会。 为了保证公司全体员工对绩效管理变革提供支持，不对公司业务产生负面影响，在方案正式实施前，及时召开全员动员大会。通过这种“以会代训”的形式，将实施绩效管理的重要意义向全体员工阐释，让所有员工认识到绩效管理是帮助他们自身提高绩效，助推其职业生涯发展的，而不是挑剔责备和施加压力的过程。在必要的情况下还可以由项目小组对全体员工就新的绩效管理方案进行讲解，消除员工心目中的疑问。 | 
