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入职测试犹如游戏闯关
新人要在较短时间内掌握各种业务技能，甚至达到熟练的程度，这绝非易事。台州商行的诀窍在于，高频度的理论学习、业务实践、效果测评，环环相扣。
在培训的整体设计中，新进员工在总部学习一段时间后会输送到支行观摩，观摩之后再返回总行继续学习，然后再下支行观摩、返回总行学习，以此类推反复回炉，直到全面掌握各项业务技能。
在这种学习与观摩的反复过程，犹如游戏中的闯关历程，新员工在各个阶段接受不同程度的考核，只有考核过关了才能进入下一阶段的学习。例如，新员工的企业文化培训考核是在入职培训半个月后进行，通过标准为60分，一个月后的考核标准则提高到70分；业务技能第一次考试通过标准为60分，一个月后的考核通关标准是70分。转正考核在新员工入职5个月后进行，通关标准虽然还是70分，但考试的深度较以前提高了。新员工只有"通关"后，才能成为台州商行的正式员工。
这种培训模式信奉的是理论与实践的反复结合。以柜员岗位为例，新员工在企业文化学习结束后，将前往支行观摩，观摩四天后回到总行参加业务知识和技能的培训，培训结束后在总行进行模拟测试，测试达标了再安排到支行进行第二次观摩，观摩结束再次回到总行参加诸如信贷业务、法律知识等其他业务知识的学习，同时，他会把在支行观摩过程中遇到的一些问题带回总行，由总行的讲师为其答疑解惑，这个过程为期四天。在总行的学习中，柜员员工还将在一个模拟银行里进行实操演练。模拟之后还要进行测试，新员工只有在服务理念、水平、品质、操作技能达标后，才能真正分配到支行。
培训"嵌入"业务部门职能
新人在业务上能更快上手，这是业务部门对新人培训的期望。但是，"头痛医头，脚痛医脚"式的培训无法让业务部门与培训中心产生协同效应。"解决这个问题的关键，首先是观念上的转变。"胡献鹏介绍说，培训不能被认为仅仅是人力资源部门的事情，谁需要培训、需要何种培训之类的问题，只有业务部门自己最清楚。由此，台州商行将培训"嵌入"业务部门，把培训列入业务部门的职能范围之内，并与绩效考核挂钩。
在将业务和培训"嵌入式"结合的制度下，台州商行在新人培训中导入的导师制就产生了更高的效率。
以客户经理岗位上的新员工导师制实施流程为例，新员工在第一阶段到支行观摩时，只是通过看导师怎么做，学习银行的业务，了解和熟悉客户。一周后，学院就回到到总行进行第二阶段学习理论，然后再到支行进行一个月的实践。这一个月中，学员前两周是观摩，后两周则是导师做一遍他也做一遍，比如去做信贷调查，学员和导师同时去拜访客户，调查结束后学员撰写一份调查报告，导师也写一份调查报告，然后双方对比调查报告，对内容上的差异进行分析。之后，学员再次回到总行参加第三阶段的培训，为期一周，然后再到支行，在导师辅导下一边学习一边开展工作。
导师制集中在学员下支行观摩阶段，在下支行之前要将导师和学员进行配对，配对之后导师要主动向学员发出邀请函，在深入交流的基础上，对学员的性格、先期阶段学习情况进行了解，由此再确定下阶段培训的具体内容步骤。具体实施中，每个月导师都要对学员进行评估，掌握了哪些知识、取得哪些进步、存在哪些不足、下阶段在培训计划上有什么调整等等都要形成全面的报告，学员也要对自己进行小结评估。
台州商行整个培训制度设计的关键在于严格执行。也正是由于执行得到保障，其效果迅速显现。一系列制度和措施执行下来，台州商行的新人不仅迅速成长——最年轻的支行行长年仅26岁，而且业务部门对培训的热情和支持也水涨船高。 | 
