|
其次，很多企业不重视在日常工作中对员工绩效信息的收集和记录，导致打分时只能凭考核者的主观印象，而没有客观的打分依据，导致考核的结果不符合正态分布。
第三，很多企业没有建立合理的考核关系，往往盲目地采取270度甚至360度评价，被考核者的上级、同级或下级都参与对被考核者的打分，这样的考核看似“公平”，实际上往往是无效的。由于一些考核者实际上并不了解被考核者的工作业绩情况，因此打分往往都很接近，造成考核结果不能符合正态分布。
第四，虽然很多企业每年都进行绩效考核工作，但企业内部的考核文化还远未形成，很多考核者并不了解绩效考核的真正意义是什么，考核时往往会出于对“面子”、“人情”，甚至是“礼尚往来”的考虑，打分都很接近，使得考核成了“走过场”，丧失了考核本来的意义，考核结果自然是无效的。这一点在一些尚未完成市场转型的国有企业尤为明显。
那么为什么企业一定要通过绩效考核来要区分员工的绩效等级呢？这种区分到底对企业到底有什么重要意义呢？
首先，区分员工的绩效等级，能够使企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜，形成企业内部良好的激励机制，有利于促进企业业绩的提高。
区分员工的绩效等级，并根据员工的绩效等级给予员工相应的奖惩，“奖优罚劣”，能够充分调动优秀员工的积极性，并对其他员工形成良好的示范作用，使得越来越多的员工愿意为企业多做贡献，而抱着打工或偷懒思想的员工会越来越少。这样，企业就会走进良性循环，企业的竞争力会越来越强，在市场上的业绩也会越来越出色，而员工也会从企业的发展中受益，从而实现员工个人发展和企业发展的完美结合。相反，如果没有正确地区分员工的绩效等级，“干好干坏一个样，干多干少一个样”，时间长了，哪还有员工愿意“干好”和“多干”，如果出现这样的情况，对企业来讲无异于“慢性自杀”，最终的结果往往是企业被市场淘汰和员工面临失业。
第二，区分员工的绩效等级，能够促进在岗员工队伍素质的不断提高，有力增强企业的竞争力。
为了确保每年能够淘汰一定比例不合格员工，后一年的绩效考核标准一定会比前一年的绩效考核标准在一定程度上有所提高，结果是企业对员工的工作要求也越来越高，这也是企业发展壮大的必然要求。绩效考核标准的持续提高，会在员工中形成有效的向上牵引力，使得员工不敢懈怠，优秀员工要努力维持自己的业绩领先地位，合格员工要努力向优秀员工看齐，而那些“不思进取、停止不前”的员工迟早会成为被淘汰的对象。这样，企业中绝大多数员工的积极性就会被充分调动，而在岗人员的素质也会随着每年不停地淘汰而越来越高，最终结果是员工队伍的素质越来越高，企业竞争力也会越来越强。
第三，区分员工的绩效等级，能够促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足，改进自己的工作，或找到更适合自己的岗位，这也有利于这些员工的职业发展。
有的管理者认为，给某个员工评为“不合格”是件非常残忍的事情。但 “不合格”的考核结果往往能够促使当事人进行自我反思，到底是什么原因导致自己不能符合岗位的要求，是自己工作不够努力？还是自己不适合这个岗位？还是其他什么原因？通过寻找自己业绩不佳的原因，这些员工能够对自己重新进行认识，发现自己身上存在的问题，改进自己的工作，或寻找比现岗位更适合自己的工作。而相反，如果管理者隐藏该员工身上存在的问题，只是模糊地告诉其业绩还不错，也没有指出其工作中存在的问题，员工和企业在一段时间内都相安无事。突然有一天，企业的效益不好了（对于这样的企业，这是很容易发生的事），裁员的第一刀就挥向这样的员工，那时对这些员工带来的心灵震撼无异于“晴天霹雳”！因为从来都没有人告诉他们身上存在着问题，不适合企业的发展。更可悲的是，往往由于年龄已大，这些员工学习新技能或者重新寻找适合自己的岗位的难度也是相当大。到底那种做法更残忍？结果不言自明。
由于上述原因，一个想在市场经济中立足并不断获得发展的企业，必须要通过绩效考核来有效地区分员工的绩效等级。
但恰恰是由于很多企业的绩效考核是无效的，绩效考核后，被考核者的分数都集中在某个分数段，而企业又必须区分员工的绩效等级，所以就只好采用强制分布的方法，强行确定员工绩效等级，这实在是没有办法的办法。由此就带来了张经理们的烦恼。 | 
