通过与省电力公司相关负责人、市局领导、市局人力资源部及管理层进行充分沟通，从整体上把握了B电业局人力资源管理现状，明确了改革的指导原则。在此基础上，项目组本着“简单、实用、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平”的原则，紧紧立足于B电业局的实际情况，首先梳理组织结构，明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作；其次，建立公平、公正的绩效管理体系，让优秀员工脱颖而出；再次，完善薪酬管理制度，将绩效与奖励挂钩，通过对业绩优秀的员工予以奖励，从而强化企业所期望的行为、态度，鼓励员工共同朝企业发展目标奋斗。借助科学的绩效管理手段和方法，实现市局的战略目标，进一步提升其管理水平。同时，通过岗位评价及与绩效的结合，帮助B电业局进一步提高薪酬管理的科学性，充分体现薪酬的公平性和激励性。具体实施步骤如下：

    一、梳理部门/班组岗位职责说明书。

    项目组在对B电业局组织结构、业务流程进行研究的基础上，指导B电业局各部门人员按照规范的格式对部门/班组、岗位的职位说明书进行了梳理，帮助员工进一步明确本岗位工作职责，并对部分岗位工作职责进行调整，确保各项流程更加顺畅，这样有利于提高组织效率、加强部门/班组、岗位之间的协作。

    二、设计绩效管理制度。

    项目组设计B电业局绩效管理制度的主要思想包括两方面内容：一方面是将绩效管理与薪酬挂钩。在基本不改变企业人工成本的基础上，通过公平、公正的绩效评估系统科学反映员工绩效水平，并将绩效评估结果与薪酬挂钩，增强企业绩效工资的激励作用；另一方面是完善企业绩效管理制度。建立完整的绩效管理体系，强化绩效计划、辅导、反馈环节，重视主管人员与员工的沟通，强调上下级沟通在绩效管理实施过程中的重要性；重改进、轻考核，强调绩效改进在绩效管理中的重要性，构建持续改进机制；要求主管人员多指导、少指责，及时提供反馈和必要的帮助，协助员工提升绩效；同时，加强对绩效评估结果的运用，通过对绩效评估结果进行分析，找出问题，将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、组织结构调整、流程再造、人员配置方面相结合，发挥绩效评估的多方面作用。

    三、编写绩效合约。

    项目组在设计绩效合约框架时，根据各单位的具体情况选取不同指标类型，比如部门主要从关键业绩指标和关键工作任务方面进行评估，而班组和员工则在此基础上增加了日常重要工作，以期真实、客观、全面反映各部门/班组、岗位对企业的价值。在指标选取过程中，运用科学方法对电业局年度业绩指标进行分解，确保各部门/班组、岗位的目标与企业目标相一致。同时考虑到市局机关及各基层单位人员素质、管理基础有所不同，绩效合约推广速度也各有不同，其中市局机关和C电力局第一步就推到了普通员工这一层级，而城区电力局和线路管理所则实行逐步推进的方式，第一步只在部门/班组这一层级推行，然后逐步推广到员工。另外，结合市局及各基层单位工作性质，考核周期也不同，市局采取季度考核的方式，而基层单位采取月度考核的方式。

    四、岗位价值评估。

    针对目前岗位价值系数与岗位真实价值相对大小不相符的状况，项目组在C电力局、城区电力局、线路管理所三个单位开展了岗位价值评估。本次评估主要采取要素评价法进行评估。根据工作性质，主要从8个方面进行评价，并依据评估人打分结果确定各岗位的岗位价值系数及分布。为确保岗位评估结果的准确性，提高评价结果的公平性和合理性，项目组在评价要素的选择、要素分值的确定、评估人选择、评分统计环节都进行了精心策划，并与相关人员进行探讨，通过岗位评价，对各岗位之间相对价值进行了重新排序，为后续的薪酬改革奠定了基础。