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通过服务共享成为飞利浦瘦身的控制核心

　更新时间：2007-12-25　http://www.zx5a.com 查看相关课程

精英咨询阅读提示：通过对企业内部重复建设的业务功能进行整合，它可以提高企业的后台服务效率；通过节约成本、砍削开支，它受到了当今企业管理界的加倍推崇。

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克莱斯特里正在努力实现在2004年以前节约10亿欧元的计划，为此，这位飞利浦公司CEO专门聘请了8名普华永道的咨询专家来到公司总部阿姆斯特丹。接下来的数月里，这些专家将和飞利浦员工一起，组成一个名为“一个飞利浦”（TransformingintoOnePhilips，以下简称TOP）的计划项目小组，负责实施新一轮管理变革。

一项来自HacketGroup的调查表明，飞利浦在管理费用方面的支出，比其他跨国公司高27～38.而TOP计划的核心就是——“提高效率、削减成本”，通过采取“服务共享中心”的组织模式，整合诸如人力、会计、IT、采购等综合部门职能，简化运作程序，节约管理费用。

臃肿的机构

“您好，飞利浦吗？请转人力资源部。”

“请问你要的是哪个部门的人力资源部？我们这边部门设置是按产品划分的，每个产品部都有人力资源部。”

这是记者在与飞利浦打交道时，遭遇的第一个“麻烦”——不知该从哪儿才能了解飞利浦整个公司的人力资源状况——叫一个名的机构在他们这儿实在太多了。

作为欧洲最大消费电子制造商，飞利浦目前拥有员工超过16万，在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处。不可思议的是，其各区域部门之间一直保持着彼此独立、分而治之的“诸侯”关系。比如，其在亚洲的5个分部——中国、韩国、日本、印度和东盟，彼此间互不干涉，从前期预算、工作计划、资源配置，到生产销售的实施，都是各自独立完成。

同时，像飞利浦（上海）这类区域性分公司，每个区域公司都同时下辖消费电子产品、家庭电器、照明、医疗系统和半导体5大业务部门。更要命的是，每个业务部门又都各设一套相似的职能机构——市场部、公关部、人力资源部等。如此一来，便形成了一个高度重复建设的“树状”业务单元，管理费用也居高不下。

目前，由于全球经济低迷，半导体行业需求下降，以及亚洲新老竞争对手对消费电子市场的蚕食，飞利浦的亏损达到了连年创纪录的水平，企业面临的竞争压力已经越来越大。如何在稳定合理成本的基础上，使企业内部运作提高效率，成为飞利浦的当务之急。

现在，他们终于决定，拿自身开刀，强力“瘦身”。为降低内部运作成本，提高服务水平，飞利浦宣布，将其150家工厂中的1/3关闭或出售，使公司的工厂数量减少到100家左右。同时，他们还决定调整内部臃肿的组织结构，降低费用开支。

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关键词：管理案例人力资源会计


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