A公司根据事先确定好的考核指标，于年终进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当地反应员工的工作成绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同；唯一能作为薪酬调整依据的就是客观的业绩。 得到这样的绩效考核结果，A公司的总经理很不满意。通过人力资源部的调查，发现绩效管理结果的不理想，主要来源于各部门经理对绩效考核的不重视。A公司的部门经理普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核是增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且和下属对考核结果进行沟通感觉很别扭。
在年终考核工作中，A公司的案例很普遍，甚至有人力资源经理把绩效考核看成是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。追究绩效考核“盛名之下、其实难副”的原因，很大程度上就在于执行力，其实我们可以看到问题的关键出在部门经理这个环节上。
通常来讲，一个企业有四个层面的角色，分别是：公司老总、HR经理、直线经理和员工。绩效考核工作作为企业绩校管理系统中的一个环节，同样需要企业各层面人员的支持和配合才能完成，而不能只靠人力资源部门的单兵作战。那么在即将到来的年终考核工作中，为避免出现上述考核结果不理想的状况，企业各层面人员到底应该充当怎样的角色、发挥怎样的作用呢？
企业老总
绩效管理体系能否获得成功，企业老总应该是全面负责的。既然绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，那么老总在其中理当是发挥支持和推动的作用。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效考核进行推动，促其深入、全面、公正、有效地发展。
有一家民营医药企业，公司高管层部分为嫡系部队，部分为外聘空降兵，互相之间利益冲突非常严重。最近，老板要求从高管层到普通员工，全面进行绩效考核，但刚刚开展工作，就遭遇诸多阻力，比如：公司需要全面更新工作说明书，从高管层到普通层基本上都是推脱、扯皮，好不容易强制推行下去了（当然基本上都是人力资源部在独立更新）。到开始实施了，问题又来了，HR部门考虑到公司现状（矛盾冲突），准备外委咨询公司的专业人事给全员分层次做一下“绩效考核导入及制度讲解”，但老板出了个政策：所有花费都要均摊到个人，并要限制一定的服务期限，服务期满才给核销。大家的不满情绪一下子起来了，本来就不愿进行考核，现在还要有费用负担。HR部门和老板沟通不畅，最后只好先做一些表面功夫，将实质性的考核暂时搁浅。本来绩效考核对公司、对个人是一件好事，既提高工作效率，又能将贡献与收入挂钩。但公司内部矛盾重重，加之老板的费用政策，人力资源部门真是有些无无可奈何了。
有一个著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所应致力追求的那座圣杯。既然绩效改革是公司的改革大事，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦、怕阻力；而是要积极站到前台，积极参与其中，给予HR经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。 | 
