据国外有关统计资料表明，对员工培训每投资1 美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1 ∶50. 因为培训与“如何留住员工的心”这个重大问题密切相关。员工都希望有一个好的工作环境和优厚的工作待遇；此外，按心理学家马斯洛的人的需求理论，作为个体的员工更需要不断提高工作能力和综合素质，在工作中不断进步并获得足够的成就感。最好的办法是随时给员工充电，让他们感觉到自己在进步，在适应社会的需求。有人说，员工培训是一种投入。但如果不培训企业损失会更大。从这个意义上说，培训是一种投资，而且是回报率很高的投资。GE、英特尔和惠普都是全球最早提出“以人为本”理念的公司之一，而在培养人方面也是力求既贴近营运目标的需要又考虑到员工的职业发展。
英特尔的培训体系
孟子说：“善政不如善教之得民也。”即善于统治（领导）不如善于培养、教育人得民心。英特尔的价值观指出，“要争取达到最优秀的高标准，把好事做好，就要不断地学习、发展、提高”，很显然要实现这一切，需要通过强大的培训来实现。
英特尔的员工培训体系包括新员工培训、技术培训、管理培训、领导力培训等培训类别。英特尔所有的培训，都要求经理人员亲身参与到培训中去。英特尔公司每年都设定有具体的指标，来考核经理人员必须教多少门培训的课程，为其他的员工提供培训。
1 、新员工培训：
实际上英特尔对新员工的培训计划在新员工进入英特尔公司之前就已经开始。英特尔要求每一个经理在招聘新员工时，都必须同时准备好一套很完整的员工培训计划，包括行政、技术、管理等各方面的培训。通常来说，一个完整的新员工培训的周期是9 个月，通过一系列培训计划的实施，使新员工能够完全适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责，并胜任其岗位工作。英特尔公司要求经理人员每周与员工进行一次面对面、一对一的谈话，不断地了解新员工进公司后的进展，根据实际情况调整培训计划。英特尔“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴，来传帮带新员工。新员工遇到任何工作上的问题，都可以请教其伙伴。英特尔建立了一套实时的反馈机制来了解员工熟悉工作的情况，包括每周一次的经理人员进行的一对一面谈；培训部还会在3 个月、6 个月、9 个月的时候，与新员工开会，了解对他们的培训计划的实施情况，以及他们融入英特尔公司企业文化的程度。
2 、英特尔大学：
英特尔的价值观中明确指出要不断地学习。在英特尔，每个人都必须不断地学习，适应高科技的发展步伐。学习并不是经理人的特权，每个员工都平等地拥有学习的机会，为此，1975年，英特尔创办了英特尔大学。英特尔大学为员工开设各种管理、技术等课程，讲师大都由英特尔公司的经理或高层管理者担任，英特尔认为这是最佳的学习方式。英特尔的高级管理层在英特尔大学参加高层培训，同时也在这里为来自全球各地的英特尔学员授课。
在领导力培训方面，英特尔的CEO 贝瑞特以及英特尔其他高层管理人员，对英特尔的领导力提出了一系列要求。这些要求包括：战略思想，商务执行能力，个人对公司的忠诚度，全球性的领导力——能够领导分布在全球各地的业务以及不同文化背景的员工。首先，英特尔会找到并确定一些关键的位置，这些岗位上的人员是要重点培养的对象；然后去发现合格的接班人，寻找有潜力的人去胜任这些岗位，因此就要为这些候选人提供一系列的领导力培训计划。培训课程与形式围绕着英特尔所提出的领导力要求，公司内部设有不同的培训课程。包括：如何成为全球的领导者；如何管理全球性的组织；怎样成为一个战略性的伙伴等等。
除了众多英特尔公司内部的课程，还有许多外部培训机会。英特尔与许多著名教育机构合作，满足员工培训的各种需要。公司与许多国际上著名的提供EMBA课程的教育机构合作，选派公司重点培训与发展的员工，去参加EMBA培训。除了众多课堂学习培训之外，还通过许多动手、实践的机会培训员工。通常的做法是，公司为候选人指定一名资深的管理者，这个管理者会为被培训者提供许多案例的分析，让被培训者去具体分析这些案例，探究怎样解决问题。被培训人要汇报对案例的分析与解决的结果，由此来了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求
的领导技能。 | 
