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3 、三种方法
惠普培养人才的方法有三种：第一种是训练课程的方式，这是一个最基本的方法。利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享和训练，以便于他们发挥所学到的知识和技能；第二种是教导，教导是员工的部门经理必须是他的导师。要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，而且导师并不限于他所在的部门内，惠普鼓励员工寻求外部导师，不仅包含部门以外的，也包含公司以外的。过一段时间经理就跟员工聊聊对公司本身的看法，聊聊自己碰到哪些困难。最后一种是岗位锻炼。
培训必须有制度、有计划、有系统，根据员工不同的需要给予有针对性的培训。比如说第一次担任经理我们更关注的是让他了解作为一个经理应该做哪些工作，怎样领导一个团队完成工作；往上提拔更关注训练课程，利用计算机做一个模拟环境，这个模拟环境和惠普商业环境差不多。参加培训的经理每天做出产品开发、市场资源、人力资源等等方面的模拟训练，最后用平衡记分卡来评估。这是经理们思考、决策非常重要的一种训练课程。虽然方式不同，但重要的是有制度、有规划，按照他的级别、时间给予训练，也就是孔子说的因材施教。从教导方面来看，经理必须学会因材施教。对于意愿和能力都很低的人，经理有必要对他提出警告；反过来那些工作意愿非常强，工作能力也非常高的员工，经理只要扮演一个咨询的角色就可以了。
给他一定的空间，让他充分发挥。但是对于高意愿低能力的人就需要给他重点培训；对高能力低意愿的人必须给予耐心辅导，工作、家庭是否碰到什么困难，我们的经理要会做思想工作。这是训练经理人员如何成为一个优秀的导师的框架。教导不能仅限于内部，必须积极利用外部资源。惠普认为要成为高素质领导必须学习借鉴别人成功的经验。所以惠普在公司内部成立了一个领导力发展中心，这个中心的目的就是提供一个平台，让各界成功人士来惠普对话，比如从前任上海市市长到GE总裁，从著名演员、导演到科学家都到惠普发展中心来论道，这对培
训员工有很大的影响，让他们理解什么是成功以及如何成功。此外，惠普不仅注重结果，更注重过程，结果的要求大多是一样的，但是完成的方法有很多种，惠普特别强调完成任务的方法，是用平衡记分卡记录员工的表现，不仅包括财务成效，还包括完成方法、管理效能，还有客户满意度及忠诚度。这样，员工每一年的考核成绩都是非常重要的综合指标，用这个方式来鼓励我们的经理员工提高自己的综合能力。
GE的领导力培训
从成为最基层的领导开始，到最高层的总裁，每个阶段所需要的领导力技能是不一样的。当领导一个团体时，需要给大家及时地反馈信息，对员工的表现做出评价，而反馈与评价需要领导技巧，既不伤害员工的自尊心，又能让团队员工接受领导的想法，对员工起到激励作用。在GE，作为一名合格而出色的领导人，必须懂得如何发现与选拔人才，要明白什么样的人才是GE所需要的人才，面试时该具备什么技巧等等。这些都是GE经理人很基础的领导能力的一些方面。
作为一名GE的高层领导，则应该有能力去驾御文化的变革，像六个西格玛在GE推行之初，如何让员工接受六个西格玛的新思想并在公司中实施，作为CEO ，如何让员工认识到六个西格玛的重要性，领导员工去推动六个西格玛在GE的施行。这些方面都需要非常强的领导能力。
作为GE的高层领导，还应该具有高瞻远瞩的眼光与能力，认识到未来的市场发展趋势。比如，GE高层认识到蓬勃发展的中国市场对GE未来战略的重要性，2002年，GE全球一个非常重要的高层培训便在中国实施，来自GE全球高级管理层的50多名高级CEO 来到中国，参加为时4 个星期的全职培训。
这也将GE培训的特色阐述得十分透彻，GE的培训不但是理论上的学习，而是理论与实践的完美结合。在中国培训的4 个星期中的大部分时间里，这些全球各地的GE高层领导们，纷纷走出课堂，与中国当地的客户交流，与政府部门交流，考察中国当地的市场，对中国的交通设施、法律法规、工厂条件以及GE如何适应市场的变化，如何进行变革等等有了最客观、最直观的了解与感受。 | 
