伴随着并购IBM PC惊险一跃一起发生的，还有联想整体营销思路的转身——后者或许同样决定着联想的未来。是通过标准化的配件运作和大规模的产品组装，为客户提供配置更高而价格更低的产品，还是面对用户日益丰富的个性化应用需求，通过创新不断开发出新的应用，从而开辟出市场的“蓝海”？面对行业内两种观点，联想选择了后者

　　2006年国内中小企业PC市场上，联想扬天商用电脑销量突破130万台，占到了35%的市场份额，几乎荣膺业内所有大奖，牢牢占据中小企业市场第一位置。

　　透过如今的光芒往回看，我们会发现一个有意思的曲线。2005年，联想扬天电脑销售100万台，几乎只身打造出“中小企业市场”概念，同样是当年中小企业市场的第一名。

　　2004年，扬天只完成了联想集团年度任务的不到一半，濒临撤销境地。

　　2003年，情况与2004年几乎相同。

　　4年内，一个产品的表现竟然出现如此大的反差，扬天因何起死回生，成为联想集团的核心业务之一？

　　“由产品导向到客户导向的整体营销思路转变，是这一切的根本原因。”亲历扬天四年曲折历程的联想大中国区商用台式营销部总经理汤捷向《商务周刊》揭开了谜团。

　　扬天诞生记

　　过去的近10年里，中小企业的IT发展速度逐步超过大企业。2004年，中国中小企业在IT领域的投入达到40多亿美元。这是联想最初看好中小企业市场的原因。但当这块市场随着联想集团陷入前所未有的低谷时，整个联想开始了彻底的反思。

　　“2004年可以说是联想的顿悟年，企业在生死攸关的时候才会想明白很多事。”汤捷回忆说，那一年，联想上下进行了多次讨论，结论是市场细分是以较经济的代价获得长远发展的最优路径。伴随市场细分，联想过去以产品为特征组建的事业部被打破，重组成以客户特征划分的T模式(交易型)和R(关系型)模式。随后，中小企业因其巨大的市场空间也被进一步细分出来。

　　按照倒推的方法，联想要考虑的是做好客户细分必须有哪些条件。价值链是否要重新拆分？答案是肯定的。但其过程之复杂却远非外人所知。“这甚至是我进入联想以来最痛苦的时期。”汤捷说。

　　取舍性的抉择肯定会伤害到很多人的利益、信念甚至是情感。把中小企业从消费类客户中拆出来，首当其冲的是人员重组，一些联想员工要投入到新兴业务中去，而这一业务在国内IT业界还没有任何先例，前途未知。然后是重新设计生产链条，包括研发、营销、渠道、售后服务等等，都必须为这个目标群量身定做。汤捷说：“每一个都是非常困难的过程，这些问题很多公司一个也解决不了。”

　　汤捷介绍说，几乎经过了长达一年的时间，一个为中小企业市场量身定做，囊括产品设计、供应链、营销、渠道、服务的全价值链才得以建立。即使到现在，联想也是唯一一家为一个细分市场设立独立价值链条的企业。全权负责这个价值链的部门，就是汤捷所领导的大中国区商用台式营销部。

　　“从名字上看，我们是markting部门，但实际上我们是中心决策部门。策略从我这来，手段由我来设计，实施由我来做，所以一定能保证策略是完整的。”汤捷解释说，这与很多厂商做法不同。行业内一般会分成几个部分，研发部门设计出产品，财务部门定价，然后营销部门做营销，渠道去销售。“最后发现各干各的，没有统一的价值取向。”他半开玩笑地说，“最贴切的比喻就是一个人挖了一个坑，然后来了一个人把土填上，原因就是种树的没来。”

　　除了相对独立的价值链保证以客户为中心的整体营销的方向，扬天更设计了一个“整合营销处”，来通盘保证“以客户为中心”理念在价值链各个环节上都得到实施。

　　汤捷举例说，2005年进军中小企业市场之初，联想研究院与事业部相结合的二级研发体系都针对中小企业用户做了大量调查与用户研究。他们发现，中小企业用户最大的特点是普遍没有专职的IT人员，这决定了他们使用计算机不可能很专业，所遇到的问题也非常基础，主要是数据安全，甚至是死机后怎么处理。“他们的问题有几百个，但我们来解决这几个常见的就好了。所以我们选了一键杀毒和一键恢复作为产品创新卖点——最头疼的问题都解决了，企业有什么理由不买？”