|
同时，这套流程还会将采购部和质量控制部吸纳进来。对于采购部门来说，需要考察原材料的供应能力，并对整个物流能力和原料价格进行评估。而质量控制部则可以对原材料的质量进行把关，确定公司是否具有有效的检测方法和是否需要添加质量指标。
最为重要的是，产品要通过立项，必须得到安全、健康和环保部门的审核，这是化学企业最为鲜明的研发特点。“除了研发的产品本身应该是绿色和环保之外，还要考虑在生产过程及客户在使用产品过程中的安全环保和节能需求。”胡东祺说，“最后，还要让产品能够实现完整的最终处置。”
财务评估是整个产品战略制定的最后一环。在产品研发立项之前，必须形成一个关于市场潜力和产品投入的可行性报告，才能够最终决定项目是否上马。当项目负责人确定之后，市场的技术服务人员、开发部的专业人员以及生产和工程部门的相关小组负责人，必须组成“一条龙”，对项目的运行情况进行长期跟踪，并保证经常性沟通。
项目化研发管理模式的一大特点是，它不仅仅能穿透组织内部的各系统，实现跨部门管理，而且能够穿透组织，延伸到组织外部。
朗盛跟包括中国在内的全球各国著名大学和教授有很多研发合作项目。这种研发模式不但可以支持高校的科研，开拓学生的视野，收获学生们的奇思妙想和奖励优秀学生，同时还可以帮助朗盛以较低的科研成本与科研机构共享工业化开发技术上的前沿研究成果。更重要的是，可以保证朗盛在该行业里知识上的先进性。
郭湘瑶博士是朗盛化学(上海)有限公司工业橡胶制品部亚太区技术中心及市场开发经理。在2006年德国橡胶协会的年会上，郭湘瑶所在的工业橡胶部门推出的一款产品获得了产品年度奖。该产品通过使用新型催化剂技术，填补了目前该类产品的一些空缺。而催化剂的发明者正是凭借该技术获得了2005年诺贝尔化学奖。
“我们在他还没有拿诺贝尔奖之前就跟他有过联系和接触。”郭湘瑶对《工业界》表示，这种研发合同将在未来朗盛研发上扮演越来越重要的角色。
在朗盛，对产品战略的操作性和项目可行性的考评，采取的是逐级多层次的考评方式。从项目启动起，在产品战略论证的每个阶段，都有清晰的考察指标。项目小组被要求在某一个预先设定的时间段起草出一个报告，分阶段地论证是否将项目进行下去。
当产品战略通过考核和评估后，便进入了生产制造阶段。在这一阶段，技术研究的工作并没有马上停止。“我们会积极的对技术进行跟踪，会带一段，必须等到产品的适应阶段结束，成为我们的正式产品后，研发部门才会交接出来。” 胡东祺说。
同时，朗盛还为其研发组织引入了监督机制。在朗盛，所有比较大的项目都需要在核心小组进行讨论。以郭湘瑶所在部门为例，产品研发的核心小组每周三下午都需要进行半小时的讨论，以便强化小组负责人的责任意识，加快决策效率，实时监控成本预算并预计市场反馈。
“关键是每一个进度都有人在互相监督。”郭湘瑶对《工业界》说。
研发管理“动起来”
与新兴的生命科学、制药和自动化等行业不一样，化学工业已经比较成熟。在科研方面，除了一些特殊领域，化学产品的生命周期一般都很长。比如工业橡胶领域的很多技术，至今依然是建立在1930年代的技术发明之上。
同样，化学企业的产品研发周期也相对较长。IT和通讯领域的三星和摩托罗拉要求产品从研发到上市的周期控制在8个月以内。而化学新产品的研发周期一般需要5-10年。即使是在某一现有产品基础上进行品种改进，也需要两年左右。
对于生命周期比较长的产品，必须保证研发的持续进行，否则即使产品本身不被淘汰，化学企业也将淘汰。生命周期比较短的产品，往往是研发工作进行到一半，产品的需求已经消失。这除了对研发的速度要求更高外，还需要供应商和各协作单位跟研发部门保持密切的交流与沟通。 | 
