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“对于化学产品来说，无论产品的生命周期长短，其研发必须贯穿于始终。” 胡东祺总结道，“长期的项目，投入大，协作单位多，我们就跟研究所和工艺所等基础研究单位搞好协作；短期的产品，则集中精力多跑市场，多做短期的研究。”
然而，无论生命周期的长短，化学产品的研发都离不开基础技术研究。由于化学企业涉及的产品线非常广泛，不同的部门涉及的基础技术研究也就不一样。在朗盛，如果是具有很大共性的基础技术研究，是由德国总部进行统一协调；如果是个性化很强的基础技术研究，则由各国分公司自行组织技术力量。
在基础技术的研究上，朗盛保持经常性联系的外围专家，也能为朗盛的研发工作提供很多智力支持。在中国，朗盛也积极地利用相关专业人才，通过与高校签订研究合作的形式，将大学最新的技术和思想及时网罗。
以朗盛无锡为例，目前该公司与陕西科技大学保持着合作关系。朗盛无锡每年都会给该学校相关院系的优秀学生颁发奖学金，让学校每个年级最优秀的三名学生到朗盛实习，同时支持该校教授的科研工作，共同对某些领域的合作可能性，特别是对环境保护方面的合作进行探讨。
对短周期产品来说，捕捉客户需求的变化，比跟踪已经量化的技术标准更加艰难。由于客户的需求更多是通过对产品的直观感受而来，而不是对产品本身性能的肯定，因此，这种变化非常之快的技术需求常常让企业难以追踪。
不过胡东祺认为，在这点上朗盛与杜邦和陶氏等同行相比，具有天然的优势。
“我们的决策速度非常快，尤其是我们从拜耳分离出来后，这种感觉更加明显。” 胡东祺告诉记者，分拆之前，拜耳是以制药为主，当时的化学部门对资源获取的可能性要小很多，每年只能从拜耳的预算蛋糕中切到很小的一块。而从拜耳分拆出来后，朗盛决策的步骤缩短，效率大为提高，这大大提升了朗盛对技术趋势的反应速度和追踪能力。
现实的产品研发过程中，新产品的市场空间与技术要求，是在产品研发的最初阶段就定义了的。但研发过程中，市场和顾客的兴趣可能都已发生了变化，导致原定产品的价格下降。与此同时，竞争对手可能推出新的革新度更大的产品。郭湘瑶告诉《工业界》，针对这一矛盾，朗盛的解决办法是，除了研发工作不能够拖拉外，重视对专利技术的保护是一个重要方面。
郭湘瑶说：“专利是很重要的，你一天到晚不能够只想别人也在做某项技术，而是要花最少的钱，以最快的速度开发出来，然后用专利将它保护起来。”
让研发和营销一起跳舞
朗盛把主要业务分成15个部门，每个部门都有自己独立的研发机构。“这样设置是因为每个部门对自己的工作最熟悉，也最专业。” 郭湘瑶说。
在她看来，朗盛的这种结构比较容易把研究和市场人员联系在一起。尤其是朗盛从拜耳分拆出来独立运行之后，在新组织结构下，地区性的研究技术中心被有意地放在市场部门下面。在朗盛，一个大地区的高层开会，研发和市场等方面的领导人会经常性的交流。
朗盛在德国建有技术中心和应用发展中心，在北美、亚太和欧洲三大地区，朗盛还建有三个地区性技术中心，这些中心可以与客户和销售人员进行即时交流，搜罗市场信息，搜集到的信息又可以返回到应用发展中心进行分析。后者将对客户的最新需求进行分析，判断是提供给客户一个新产品，还是在现有产品的基础上修改配方或者进行品种改进。
搜集信息的目的首先是把握技术趋势。朗盛的几大研究中心都有专门人员每天读取最新技术专利和资料，跟踪最新的技术发展趋势，然后跟不同级别的人进行讨论，最终确定挑选哪种新产品。郭湘瑶说：“我们这个行业需要特别注意的是，必须考虑到不仅仅满足顾客现在的需求，而是要考虑到未来两年内的技术趋势。”
在朗盛，对技术趋势和市场需求方面的信息，主要来源于朗盛全球的技术服务部门。朗盛会组织一些客户培训，从他们身上获得信息反馈。这些信息还可以从公司外部的研究所和大学里获得。通过对信息的深入分析，朗盛将决定对哪些化学反应方式进行改进，如何提高化学废弃物的利用以及怎样去改造生产过程。 | 
