第三、规模

　　事实是，宜家的品牌是建立在事先定价再生产之上的，扩张或许是进入中国市场七年之后的宜家的必然选择。

　　杜福延说，2010年前宜家计划将其在中国的总店面数增至10家。根据时间表：2005年秋天开广州店，2006年秋天开成都店，2007年秋天开深圳店……

　　宜家管理层表示,这是基于宜家对中国市场具有充分的信心。“我们认为，尽管中国市场竞争很激烈，但仍然是非常有前途的。宜家将加快在中国市场上的进军步伐，开更多的宜家商店，为更多的中国消费者提供优质服务和他们满意的家居用品。”宜家独特的经营理念与产品设计为它在世界各地赢得了许多忠实消费者。一旦挣脱了价格羁绊，一个大众化的宜家在中国市场的竞争力无疑是非常强大的。稳健的宜家开始加速扩张，也预示了家居市场残酷竞争的即将来临。

　　可以想象，2006年4月，北京望京，面积44000平方米，宜家全球第二大卖场开业的时候，该是一种怎么样的场景。而这个曾被中国小资们津津乐道的、需要一定支付能力的时尚品牌，曾一度像明星一样被追捧的宜家，是否能逐渐平民化、大众化。面对市场被不断的细分，市场份额被一点点的蚕食，宜家是降价，是做品牌，还是做规模？宜家该怎么办？

　　专家讲评一：

　　何佳讯：华东师范大学商学院市场营销学副教授，中国营销研究中心副秘书长。E-mail:hjxwx@163.com

　　中国市场速变需要国际品牌重建消费者关系

　　宜家在中国的发展，早在数年前就引起我的关注，进而作了某些思考。今天，宜家的问题随着时间的推移变得明朗化了，让我们把某些隐在的问题看得更清楚了，那就是——国际品牌进入中国市场需要重新定位，这是由中国市场环境的特殊性决定的。如果确认了这种认识，那么，宜家要做的，既不是一味地调整价格，也不是固守标准化的品牌概念，而是重建品牌定位，即从中国市场上的目标消费群界定出发，重塑适合的品牌概念。

　　外国品牌进入中国都经历了事实上的重定位，基本上都是把低端定位变为高端定位。例如，百威啤酒在美国是“销量第一”的大众品牌，但在中国显然不走低端路线；肯德基、麦当劳在美国就是快餐和汉堡，但在中国人的眼里，它们还带来了欢乐和情趣；星巴克在中国则成了身份识别的符号。这些国际品牌在中国，消费群体发生了“错位”，当然消费者对它们的态度和行为也随之而变化了，因而这些国际品牌与中国消费者之间产生了独特的情境式关系。这种关系的形成，有些是顺其自然、“摸着石头过河”的渐进式结果，有些是建立在战略判断基础上的休克式决策举措。不管如何，这些结果皆因国际品牌的原产国与尚属于发展中国家的中国，在品牌消费历史和环境、品牌消费经验和需求上的巨大反差而致。这使得国际品牌在进入中国市场的一开始，凭借着这种“落差”势能驱动了市场效应。

　　1998年，宜家进入中国时，也一改其在瑞典本土和北美市场上一贯的“家居便利店”形象，转而将重点放在中国高端家居市场，并逐步树立起了高档时尚的品牌形象。据有关报道，称其战略是成功的。

　　但中国市场环境迅速发生了变化，同类的外资品牌不断增多，消费者的经验和知识日趋丰富，激烈的竞争使得宜家不得不进入降价的行列，它不断地调整价格，力图让更多的中国人买得起。但这种战术修补，似乎与原有的高端定位发生了冲突，给品牌资产带来了不利影响，根本上很难解决宜家的两难困境。

　　因此，我所说的重建定位——在外资品牌和国际品牌征战中国市场的当前阶段，不再是简单地从低端变高端，高端变低端的问题了。这是由于中国市场性质和竞争结构迅速变化的缘故，促使那些国际品牌走过了靠粗放型定位取胜的初级阶段了。新的重定位战略应该建立在品牌与消费者独特关系的基础上。

　　所以我的看法是，宜家当初进入中国时的“落差势能”已消耗怠尽，迫切需要发起一场新的品牌战役，借以重建品牌与中国消费者的关系，把品牌原有的国际概念和本土价值元素做适当调和，推出新意义的品牌定位。在营销战略上，重新评估并界定目标市场，开发本土化新产品。当然，市场定位需要以调研数据为基础，品牌内涵确定需要借助消费者洞察。就我个人的直觉而言，中国人对家居的消费价值不仅是时尚、品位等元素，还需要稳固、气派和实用等经典要素。这是中国人对家的概念决定的。

　　总之，降价不是宜家的首要大事，或者说不是根本大事。合适的本土化的品牌价值定位才是根本。如果目前宜家的品牌资产还只是停留在它的北欧感觉上，那么，这对一些盲动的新消费者可能还有市场，他们只需要简单地享受那种象征，会为此支付高价。但越来越多的都市人变得老于世故，不再像改革开放初期那样，盲目崇拜外国货的符号价值了，他们开始追求真正属于自己的价值。这就是打开中国城市市场——处于转型之中的新兴大市场所需要的基本判断。