薄连明，TCL集团副总裁。主管TCL集团人力资源工作。今年7月刚刚进入集团董事会。
温文尔雅的薄连明曾在大学里做企业管理、市场营销的研究。扎实的理论基础与丰富的实战经验，使他成了TCL人才国际化的“高参。”
三次文化变革
作为一个拥有26年历史、？名员工、业务遍及国内外，而且立志成为“受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业” 的中国著名企业，TCL的企业文化和人力资源解决方案在TCL的发展逆境中具有怎样的战略意义？在TCL的国际化实战中，又发挥了怎样的作用？
薄连明在接受《中国新时代》专访时说，到目前为止，TCL历经三次大的企业文化变革。变革的范畴很广，包括组织变革、流程变革、经营的改善在内。“文化变革也是TCL的传统和TCL发展的基因。”
1998年，TCL进行了第一次文化变革。这次变革中，李东生提出要为TCL的国际化做准备。从这一年开始，TCL的眼光不再局限在国内市场，开始为国际化进程“丰满羽翼”。第二次变革发生在2002年。TCL针对当时存在的问题，主要发力于公司的治理结构。去年，“TCL在国际化过程中遇到了困难，同时，TCL在经过25年的发展以后，传统的东西要敢于抛弃，要敢于重生。” 薄连明说。2006年，TCL的第三次文化变革紧紧围绕鹰的重生这一主题，进行了组织改造和流程改造。
2005-2006年可以说是TCL的危机时刻。TCL 的管理层不断地研讨企业存在的问题，TCL发展到哪个阶段了，这个阶段TCL面临的危机是什么？应该如何化解？在研讨过程中，“我们发现TCL的成长过程和鹰的成长极其相似，应该是到了生命的转折点，到了重生的关键时刻。” 薄连明说。
管理层在理清思路，总结经验教训，统一认识的过程中，同时也完善、丰富并且提升了TCL的企业文化体系。TCL的企业愿景再次清晰地重现出来：要成为受人尊敬的最具创新能力的全球领先企业；为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益，为社会承担责任。TCL的企业精神：敬业、诚信、团队、创新。 TCL的价值观：诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上。TCL的经营策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌。
企业文化是企业战胜困难的精神力量。这是TCL在20多年发展历程中的深刻体验。集团管理层的认识和步调统一之后，公司内部展开了一系列自上而下、轰轰烈烈地贯彻企业文化理念的活动。总裁李东生先生先后发表了“鹰的重生”系列文章，在员工中引起了强烈的反响。2006年7月15号，TCL专门组织了150位中高层管理人员去延安；8月，又组织了有上万员工参与的企业文化变革创新的誓师大会。
TCL文化的变革并没有仅仅停留在口号上，而是被切实地贯彻到位。为了让记者理解，薄连明介绍说，TCL按照行动的纲领来做。归纳起来，就是“三改造，两植入，一转化”。“三改造”，是改造流程、学习、组织。从改变开始，改造TCL的学习，要成为学习性组织。“两植入”，是指将TCL核心理念植入到人才评价和用人体系当中，植入到招聘和考评体系当中。总之，要将理念植入到实际操作的土壤当中。“一转化”，是将企业的远景和个人的发展结合起来，转化为组织和员工个人的远景，员工才拥有动力。
这次文化变革带来最直接的效果是，战胜国际化困难的决心，成为公司上下的整体氛围，“员工的士气得到很大的提升，” 薄连明说。
在TCL国际化的努力中，遭遇各种困难，来自媒体铺天盖地的亏损报道，将TCL推倒舆论的风口浪尖，薄连明告诉记者：“TCL经过了25年的赢利，突然开始亏损，员工心理上造成了一些阴影。这也是不可否认的，因为员工的荣誉感来自于企业的荣誉感。但对于企业的利益来说，没有什么影响。”
即使在这样的情况下，TCL员工的流失率一直保持在较低的水平。因为一方面，员工们看到TCL的国内市场在一如既往地稳步发展；另一方面，TCL也让员工感受到了企业正在发生深刻的变化。
李东生在鹰的重生系列文章中，有一篇是专门写给员工的，他说，员工是企业的主题，员工主动地参与到变革当中来，是关系我们能否成功的动力。“李总站在这样的高度，重视员工的力量。从上到下，从说到做，推动了TCL构建一个良好的企业文化大环境，” 薄连明说。 | 
