|
HR管理的国际化
从1998年，TCL开始国际化准备到2004年开始国际化进程，TCL一直在积极地梳理人力资源管理，根据企业的发展阶段对HR解决方案相应地做出调整。
在TCL集团，员工也承担管理企业的责任，同时，企业也希望营造适合员工愉快工作的氛围。“我们非常注意收集员工的意见，提供了多个员工提交意见的渠道。”薄连明说，除了传统的总裁信箱，李总和员工一起用餐交流之外，TCL内部员工论坛是员工自由发表意见的一个重要的渠道。对于在论坛上反映的问题和建议，总裁办公室有专门的工作人员进行分类，以派督办单的方式告之相关的企业和部门，对问题进行限期处理解决，并将结果在论坛上公告。此外，总裁李东生还会定期将论坛上发言踊跃的员工召集在一起座谈，听取意见，分享想法。
对于海外的员工，薄连明坦言，在整合与磨合的过程中，也遇到了一些问题。“来自文化等方面的碰撞不可避免，比如因为语言问题，中方员工和海外员工的邮件沟通不顺畅；再比如我们做事习惯快速下决策，法国那边可能作决策前考虑的时间更长些。”遇到类似问题，人力资源部门积极地应对。
2005年4月，TCL组织40位高管去法国进行体验学习，参观法国著名的公司，访问法国的客户卖场，到法国著名的商学院学习，主要学习跨文化的沟通。薄连明说，“在TCL国际化整合过程当中，顺利地跨越文化的障碍具有非常重要的作用。”另外。在整个国际化进程当中，TCL认识到自身在流程管理方面弱于国际先进企业，“我们是靠一种拼杀的精神，靠激情，这些与国外企业无法相比。但流程化管理是我们的弱项，所以，在这方面我们加大了培训的力度，包括引进六西格码，进行流程改造。”
注重海外员工对企业文化的认知与认同，是TCL国际化后人力资源部门的一项重要任务。“必须靠共同愿景与海外员工进行沟通。我们的愿景是基于全球化的企业提出的，具有一种凝聚各国家、各民族员工的共同的力量，不是简单地体现民族性，而是站在全球化企业的高度制定的一个共同目标。”薄连明说，TCL在全球的企业都致力于将企业文化与当地的文化融合，强调共性的企业文化。同时，海外企业也在举行广泛的活动，也会参与中国区的各项活动，加深对TCL企业文化的了解。
薄连明认为，整合过程中的沟通十分重要。以彩电业务为例，他们每周都会进行沟通，来自中国区总部、法国和美国的高层会进行视频会议，“在国际沟通方面，很重要的一点是不积累矛盾，不回避问题，有问题要坦诚沟通。企业的利益是共同的，企业的语言是共通的，都是商业语言，沟通是解决文化矛盾的一个好办法。”
在企业国际化进程中，薪酬调整是HR管理遇到的一个敏感的问题。在联想收购IBM向国际化过渡中，薪酬调整采用的是一步并轨的方式。而家电企业不得不面对的现实是，自身是依靠低成本竞争生存。目前，TCL采用的是薪酬双轨制度。薄连明认为，“企业的薪酬安排要逐渐过渡，TCL现在的计划是，第一年达到国内市场的75分位；第二年过渡到香港的25分位；第三年过渡到香港的50分位；第四年达到香港的75分位。”
同时，TCL考评体系KPI也进行了适当调整。2006年，KPI弱化了销售收入，到2007年各企业的KPI不再包含销售收入这一项，但保留了利润指标的基本量，对现金流和周转次数的考核不变。“KPI改革的出发点是提高经营质量，而不追求规模，这给企业带来很大的益处，现金流的改善就是通过这点来实现的。”
去年TCL银行的信贷规模虽然减少了，但销售收入基本没有大的下降。在减少信贷的情况下，资金依旧能正常运转，“这是靠我们内部的造血功能实现的，所以虽然我们现在有亏损，但企业运转非常健康。我们通过内部挖潜，改善企业运营质量，然后转化到KPI指标，通过考核指标去牵引战略实现，不追求规模的盲目扩张。” 薄连明说。
今年6月，TCL集团推出了新的品牌策略——三力一系统。实施、推广新的品牌策略是眼下HR部门的重中之重。“在05年KPI改革中，加入了创新指标、质量指标等考核项目，这些考核系统项目对于推进新的品牌策略有着积极的作用。”薄连明说。 | 
