首先，公司自行组织了一次全市范围内的薪酬福利调查。根据离职员工去向，共调查企业20余家，包括知名外企、高校及科研所、知名股份制企业，另外还包括了部分公务员及事业单位代表。此后，公司又相继参加了两次由著名咨询公司组织的薪酬调查。这些调查取得了大量有价值的信息，为今后各岗位的薪资定位提供了非常准确的参照。

　　第二步工作是对公司目前的分配情况、考评及激励制度、研究管理体制等方面进行了全面、深入的分析，初步确立了岗位制的薪酬体系框架，即以岗定薪，何种岗位决定何种薪酬。在研究部门、技术岗位和管理岗位分开的同时可以叠加，而管理岗位的聘任是以技术岗位为基础的，且实现了管理职务的任期制，保证了“公平竞争”和“能上能下”管理思想的有效实现。这不仅为在研究部门形成以技术为导向、充分利用所有可能的研究资源奠定了基础，同时也顺应了科研人员以技术能力为上的心理。在工资结构方面力求简单、实用，以岗位工资为主，充分体现能力主义思想，使其与公司现状相吻合。改革前的工资体系包括年龄工资、资格工资、职称工资、特别技能、职务津贴、住房津贴、副食津贴、服装津贴、独子津贴、特别津贴及每月固定的全勤奖、考评奖等12项，改革后只有基本工资、岗位工资、研究资格工资、工龄工资等4项。

　　第三步通过与各个部门详细全面的沟通了解，以及人事部门的观察记录，制作了各岗位说明书。之后，相继完成了考评细则的制定，新旧体制的套改，研究人员研究资格的确定。

　　改革的最终结果是公司内部分成了两条大的薪酬线路：研究部门和非研究部门，同时兼顾了两方面的平衡，如表1所示。非研究部门主要走职位晋升线路。每个岗位设定薪酬范围，即体现了岗位制的精髓，也结合了公司鼓励员工长期服务的管理思想。研究人员则以研究水平为衡量标准，走研究资格晋升线路，如图1所示。除研究资格以外，还有研究管理岗位可供选择，这一系列包括室长、领域长、课题主管、普通研究员，以满足既擅长科研又擅长管理人员职业发展的需要。

　　可以看出，与以往“年功序列制”工资体系相比，员工的职业生涯发展路径不再是单一的“挤独木桥”，希望从事技术工作与同时希望从事管理工作的员工都有了发展机会。避免了技术型人才“政务”缠身而技术加管理型人才无用武之地的现象。

　　通过薪酬体制改革，使公司全体员工尤其是研究人员看到了发展的机会与空间，公司根据每个人的特点为每位员工设计了不同的职业生涯，改革前4年的员工离职率分别是13%、8%、18%、15%，改革后的2003年下降到了7.5%，达到了公司预定的比例，员工工作满意度提高。改革实施半年后进行的调查显示，88%的员工认为工资体制完全适合或比较适合公司现状，12%的员工认为尚有改进之处。目前，公司正在根据相关调查对这一体系进行完善，力求其公正合理，符合科研性企业的要求。

　　AB公司的改革提示我们：薪酬体系改革应遵循适用原则；对目前体制仔细审核，了解症结所在，对症下药，保留合理部分，而非全盘否定；注重沟通，因为如果没有全体员工的支持，一项改革会寸步难行；了解行业及从业人员特点，抓住企业员工心理；改革要有相应的考评体制进行支撑。

　　此次改革，不仅给公司内部带来了新气象，也是顺应了当今日本国内人力资源管理由“年功序列制”工资体系向能力主义薪酬体制发展的潮流。生涯管理的最终目标，是使员工和企业形成一个利益统一体，实现员工和企业的双赢。而薪酬的设计则为实现这一目标提供了途径。