某企业在过去的几年 里发展很快，几乎是以跨越式的步伐在向前迈进，目前已挤入该行业国内第一方队行列。

　　在企业经营业绩大踏步上升的同时，企业高层感到管理方面捉襟见肘的窘境也日益凸现，归纳起来主要表现在“基础管理薄弱和专业人才匮乏。由于公司还没有建立起有效的人才选拔机制，使一部分有潜力的优秀人才无法脱颖而出，同时，在公司人事方面，激励和约束机制还不健全，因此希望在来年进一步加强人才引进、选拔、培养、激励和约束机制”。

　　以建立学习型组织为蓝图，集团总部制定了一系列方针政策，员工培训也是其中一项重要内容，人力资源部随即拟定了一份年度工作计划，经上报批准后正式下发执行。

　　看完这个计划，一方面，我为该企业为了二次创业不断鞭策自我的振奋精神而高兴，另一方面，也感到该计划的制作似乎存在一些缺陷。本着知无不尽的原则，下面谈谈我的粗浅感想。

　　一、培训的主体应该规范

　　企业达到一定规模以后，应该由统一的一个机构来组织培训任务，表中所示的主办部门有人力资源部、总经理办公室、以及下属的三个分公司，显得有点凌乱。

　　二、培训内容重复

　　集团总部和下属公司都搞“工程建设与管理培训”培训，目的性和针对性都不甚明确。

　　三、专业技能培训与素质教育混淆

　　日常办公软件培训、秘书实务培训、司驾培训属于岗位员工的专业技能培训，与WTO专题培训、职业经理培训的性质不同，后者应该以讲座的形式纳入素质教育的范畴。

　　四、高级管理的提法欠妥

　　管理只有一个，何来“高级管理”？从培训内容上看，这个培训其实是一种针对企业中高层管理人员的管理知识讲座，但那句“高级管理技能”的叫法不当，甚至给人一种“劳心者治人、劳力者治于人”的错误暗示。

　　五、员工不是十全大补丸

　　将摄影艺术培训和演讲书法比赛拉进培训计划，怎么看都不伦不类，人力资源部不是国营企业的工会，这两项内容应归类于企业文化。

　　六、师资力量要与培训对象和培训内容相配套

　　在附件师资力量那一栏中，有相当部分都要求是国内（外）该领域的专家教授，这种设想的出发点是好的，但不切实际。合理的做法是根据培训对象选择不同的讲课人员，在更多的情况下只要邀请省内甚至市内的专家即可，这样不仅即切合实际又节省开支，还避免了“假大空”嫌疑。

　　务实创新、夯实管理这些话许多企业都在说，关键是如何做。良好的愿望要靠扎扎实实的操作来落实，一打计划的确不如一个行动，但不合实际的行动也应尽量避免。

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　　IBM公司追求卓越，特 别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。

　　如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。

　　国际商用机器...[查看详情]