“大公司”是指，龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司。在财务稳健性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工汇报、国际化程度等方面追求“大”。

    同时，龙湖的组织规模一定是小的。“小组织”意味着：作为竞争基本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权；业务竞争单元人员一定要相对最少（即劳动生产率在当地一定要相对最高）；员工一定要有足够的决策权力；管理层次一定要少；业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通；高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力；等等。

    问：谈到“组织”，就难免会涉及“组织有效性”问题。龙湖集团是如何处理这个问题的？

    房：在组织有效性方面，一个敏感而关键的控制点是集团角色的定位。错误或不切实际的定位将成为组织竞争力的瓶颈。在公司变大之后，很多老板企业家会在集权分权之间摇摆，为“一抓就死，一放就乱”的现象苦恼。龙湖在解决集权与分权问题上的关键的原则是，让龙湖的竞争前沿有足够的权限和灵活性，充分接近客户和市场，以为客户提供高品质的服务……具体说，在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上一定是高度集权的，而在运营上一定是充分放权的。

    龙湖自建立以来就一直高度重视的并且会一直坚持就是保持组织对客户的关心、关注和感恩。龙湖的使命是为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的公司并创造机会。在龙湖过去12年的发展历史中，做得最好的是对客户的尊重，连续三次获得全国用户满意度第一名则是龙湖得到的最好、最有价值的回报。