从人力资源部来讲，考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

　　从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核不过是一种“形式”。

　　从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

　　但从实际上来看，张经理所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样。

　　在上面的案例中，张经理错误地认为绩效评价就是“绩效管理”，“绩效管理”就是填表和交表。

　　因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

　　“绩效管理”不是：

　　简单的任务管理；

　　评价表；

　　寻找员工的错处，记员工的黑帐；

　　人力资源部的工作；

　　经理对员工做某事；

　　迫使员工更好或更努力工作的棍棒；

　　只在绩效低下时使用；

　　一年一次的填表工作；

　　绩效考核；

　　对事不对人；

　　绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

　　期望员工完成的工作目标。

　　员工的工作对公司实现目标的影响。

　　以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

　　员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

　　工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

　　指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。