目前我们的绩效管理循环各环节工作，还是停留在绩效考核这个阶段，各个部门虽然有年度工作计划，但是没有制定月度绩效计划，因此我在对各个部门打分的时候缺少依据，感觉很多指标很难打分，例如对设计科室关键业绩指标‘核心项目进展情况’打分评价，就比较困难。有的项目已经延迟好几个月了，但是每次都强调由于客观原因没有及时完成，我也很难知道是由于其他部门配合不力，还是公司资源支持不够，还是因为甲方计划变更，或是因为科室员工工作懒散等原因造成项目延迟，因此很难在这个指标上进行公正客观的评价。

    出现问题不要紧，关键是我们怎样对待问题，是互相抱怨，还是齐心协力去解决，我希望大家都能够站在公司的角度深入思考一下，下一步我们的绩效管理到底应该如何改善，如何真正地发挥作用？“

    专家解读：

    绩效管理三原则

    绩效管理的首要原则是对公司目标的充分共识。顾名思义，绩效管理是对结果评估基础上的奖惩管理。如果对预期的商业结果，公司上下不能达成一致，不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从自身理解出发，必然南辕北辙。没有清晰明确的方向，部门之间和岗位之间不能发挥协同作用，从而使公司高管丧失对绩效考核的信心；没有清晰明确的方向，中层经理对普通员工的绩效考核，往往会演变成尽量避免得罪人的变相平均奖金；没有清晰明确的方向，员工们为争取高绩效奖金的努力，也往往会演变成在对上层经理好恶的主观判断基础上，投其所好。所以，绩效管理的前提在于，对公司目标的充分宣传和一致性前提下的分解。从总裁到普通员工，都有清晰明确的自身目标，绩效考核才能够做到有的放矢。

    其次，绩效管理必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持。绩效管理体系的设计，是人力资源部门的重要职责和使命。但绩效体系的实施，却必须由所有管理者共同承担。由于绩效考核与每一个管理者以及员工的切身利益相关，只要严格执行，常常会在奖优罚劣过程中得罪上级、同级和属下。于是，绩效考核体系推进的初期，一定会阻力重重，怨声载道。公司高管应该在人力资源部门的配合下，通过绩效考核推动业绩提升的案例分享等方式，身体力行地带动各层经理持续地推进和完善考核体系，解决下属在绩效考核中的瞻前顾后的思想顾虑，鼓励和强化以“结果导向”代替“一团和气”的考核原则。最终把绩效考核从一项被迫的“管理难题”，演变为各层经理追求卓越的共同习惯。