最后，在绩效考核方案的制定过程，必须是员工全员参与的过程，不能由几个人的意志来决定诸如绩效考核指标的设定等工作内容。康美中层管理人员就考核指标设定的争执，就是源于他们没有参与指标的制定过程，对指标的理解存在差异。绩效考核难在形成上下统一的认识。

　　绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系。它的根本目的是实现目标而不是评价结果。这一点应该让康美食品的所有员工取得共识，解除对绩效考核的排斥感。这里面要特别强调的就是绩效考核之前的培训，要通过全厂上下的培训沟通工作，将绩效考核的思想和方法以及对企业的重要意义、对员工个人提升的重要意义的思想传输给企业每一个员工。通过培训可以让员工明确绩效考核的重要意义，企业员工上下一致认同了绩效考核的目标，把精力和时间用在如何通过绩效考核来解决业务管理中存在的问题，消除内耗，才有可能把绩效考核工作进一步推进。培训的重要意义，在于为绩效考核工作打开了一扇窗。

　　如果不想这扇窗关上，绩效考核的工作推进者就要保持持续的沟通。而康美缺乏这个环节，使得绩效考核工作举步维艰。康美公司必须通过培训与沟通明确绩效考核的推行目的，解决绩效考核理解与认知上的偏差。

　　解决绩效考核方案的适应性问题

　　对于很多管理基础不健全的企业来说，由于绩效考核工作的复杂性，很多公司都邀请了咨询公司辅导设计绩效考核方案，康美同样也采取了这种途径。但很多顾问在给企业提供绩效考核咨询方案时，都忽略了一个很重要的环节，就是要与企业的业务管理相结合，来设计适合企业发展目标需要的绩效考核方案。咨询公司所掌握成型的绩效考核方案不是通用的药方，每个企业都有各自的特点，业务流程上存在的差异很大，如果不结合企业自身业务流程的特点以及流程上存在的问题，即便形成了的绩效考核指标，也未必得到各考核对象的认可。在顾问公司拿出方案，征询大家意见时，出现的争吵问题，其实源于脱离了康美业务管理的实际情况，绩效考核方案成了“无本之木，无源之水”，只能得到各方的孤立和抵制。业务诊断与优化这个环节就像一扇门一样，在推行绩效考核过程中如果缺失，无论怎样强制推行，其实都没法与企业管理体系接轨，不可能深入人心。制定的绩效考核方案最终也只能成为一堆废纸，只有把业务诊断与优化的过程，渗透到绩效考核工作中，才能探索出适合企业的绩效考核方案。