赏识为先
30年前,为了证明赏识教育对人一生的影响,美国两位教育心理学家在西雅图一所山村小学中随机抽取了两名学生,告诉校长他们是两个神童,并叮嘱校长保密……
从此,校长和老师们都开始用激赏的目光,关注这两个学生。11年后,两位学生分别考入麻省理工学院和威斯康辛大学,成为物理学和经济学人才。
而立志要做“百年企业”的苏宁电器,正在用创新思路、赏识的方法来发现、培养、使用各种人才。苏宁电器董事长张近东说,要成为国内外最优秀的公司,首先要使企业成为人才发现、人才培养的“黄埔军校”。有了一批又一批足智多谋、骁勇善战的各路人才,苏宁才会基业长青。
苏宁电器不少高管都是当年张近东手把手带出来的。直到现在,公司内外还有不少人尊称张近东为“校长”,这是苏宁早期发展的必然过程。随企业规模做大,靠过去董事长师徒相承已不太现实。为此,苏宁将人力资源管理定位为企业七大核心竞争力之一。
目前,苏宁全国连锁店已达500家,员工总人数突破8万人。这种快速发展给集团人力资源部门带来新挑战和压力。为此,苏宁人才培养遵照“自主培养、内部提拔”的方针,量身定做各个岗位需要的专业化人才。苏宁先后启动了“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等人才建设工程,为苏宁定做专业人才。
店长工程
店长是一个连锁店的运作者,是商业管理的高端人才,是苏宁一直以来都予以重力培养的。早在2004年4月,苏宁电器就启动了“店长工程”培养计划,面向社会招聘有潜质的优秀商场管理人才,并加以系统培养,至今已有两期的学员顺利结业,并走上了店长岗位,独立负责商场的运营。
苏宁每次招聘的店长将作为储备人员进行培养,以满足苏宁电器2006、2007年在京城市场的连锁发展需要。据北京苏宁人力资源管理负责人介绍,苏宁对店长的要求比较高。具体为:负责连锁店的日常销售及内部管理工作,能够有效带领一定规模团队高效开展工作,完成公司下达的各项销售任务,控制所辖店面的各项成本开支,并对人员及店面其它事务有效管理,打造出良好销售团队。可以说,店长选拔是千里挑一。
2005年开始,家电巨头在京城市场展开激烈的圈地竞争。目前,京城家电连锁店已约150家,实际上,经过近年来的市场洗牌,2007年,京城家电市场竞争重点已转移到单店赢利能力上。店面的管理是决定其赢利能力的关键因素之一,而店面的最高管理者正是店长。苏宁适时启动店长工程显然是未雨绸缪,为其2007年争雄京城老大埋下伏笔。
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