|
定律四：要造名，更要造实
秦池因为当了央视广告标王，名气如日冲天，出现了巨大的产品市场需求，但因其没有足够的生产能力，一则“秦池白酒是用川酒勾兑的”新闻就轻易地将秦池击倒了。南德的牟其中更是造名高手，先后提出“一度”理论、“平稳分蘖”理论、“智慧文化”理论，甚至提出投资建设北方香港、炸开喜马拉雅山、投资控股“国际卫星－8号”等等，使得南德在中国的天空一度“光芒夺目”。可悲的是，除了“罐头换飞机”外，南德还做过什么盈利项目就不得而知了。
定律五：市场生态是企业的生死场
瀛海威尽管创新力很强，但因对联机服务实行收费制，使用了一套与市场上流行的互联网TCP／IP不同的通信流程，使自己成为独立于市场食物链的孤岛，无法利用已形成的市场需求。秦池、巨人、三株与新闻媒体的关系，可以说是他们先把媒体给“营销”了，最终他们却反被媒体“营销”，因为他们成功与失败的背后都是媒体起着引爆和推波助澜的作用。巨人、三株“不按常理出牌的经营方式”，虽然创造了令人仰止的速度神话，但最终毁掉的是企业赖以生存的产业基础。巨人由于没有利用企业发展鼎盛期的便利条件与金融机构建立互利关系，结果在企业出现财务危机时竟然筹措不到可以扭转局面的“区区1000万元”，以致于史玉柱仰天悲鸣：“什么叫一分钱难倒英雄汉，这就是。”巨人因为诋毁竞争者（娃哈哈集团），被迫以召开新闻发布会的方式，公开向竞争者道歉，成为巨人滑坡的一个转折点。
定律六：市场需求是衣食父母
瀛海威在总裁张树新的带领下称得上是一个理想主义的企业。但其失败的一个重要原因就在于每一个重大的经营举措缺乏严格的市场分析，没有清晰可见的目标市场，结果是企业经营仅仅产生大量的外部性，为IT业的发展做出了巨大的社会性贡献，却不能把这种外部性转化为企业的内在化收益。当然，市场需求有时是可以创造的。但是，这与产业的特征、技术的垄断性等有关，对于瀛海威从事的网络业来讲，业务的拓展有赖于社会基础设施的改进，有赖于市场食物链的建立。瀛海威由于“生得太早”，社会基础设施的不完善制约了市场需求的形成，加上瀛海威没有融于已形成的市场食物链中，既不能利用市场食物链所形成的市场需求，又难以形成独立的市场需求。
定律七：“没有金钢钻，不揽瓷器活”
三株在创立的短短三年时间内，就在全国各地注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法消除员工违规行为的大量发生。亚细亚在创办四年时间内先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店均是开业之日即亏损之时。巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在对房地产缺乏经验的情况下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是“一分钱难倒英雄汉”。企业的能力是企业决策的依据，决定于企业的资源、体制、知识和技能。企业的能力有些可以通过市场交换而迅速获得，而有些能力，比如核心能力，则不能从市场获取，只能靠企业长期创造。在企业的能力中，核心能力具有特别的重要性，如果企业不具备核心能力，在市场竞争中必然败北。
定律八：要激情，还要理性
瀛海威的张树新、巨人的史玉柱、亚细亚的王遂舟都堪称激情式企业家。瀛海威为炒作新闻热点，可以不考虑市场规律；巨人集团一次性向市场推出电脑、保健品、药品三大系列30个新产品；亚细亚几近疯狂的《1994－1999年发展规划》，都无一不充分显示了这些企业家的创业激情。
对企业来讲，激情与理性是一对双刃剑，对企业的心智模式能产生决定性影响，从而影响企业可持续发展。一方面，激情是宝贵的财富，没有激情企业就会失去商机，失去原创动力。另一方面，仅有激情又是不够的，激情必须上升为理性，否则，激情就可能不是成功而是陷阱；激情与理性在企业发展的不同阶段，地位各异。创业时，激情弥足珍贵；创业取得巨大成功时，企业上下通常激情高涨，高估自己，头脑发热，理性就是一贴清醒剂，难能可贵。企业要可持续发展，任何激情式冲动都必须回归理性。 | 
