其次是“线”：从高层开始再造员工，将顾客导向层层分解到各级员工的日程表。

    作为个性化战略的一部分，丽嘉不再千店一面。每家酒店都被要求根据所在地环境，确定并布置一个独特的“主题”。例如，位于加州葡萄酒之乡的半月湾酒店以“海滩上的火与酒”为主题，客人可以在阳台饮佳酿、赏篝火。总之，“酒店的每件事都与此（主题）相关，从灯光、制服到建筑外观。”各酒店的总经理及创意总监因此参加了为期一天的相关培训。

    这种高层的集中培训，既是再学习，也是新文化、新战略、新流程沿权力路线落实的催化剂。

    最后是“点”：以案例学习突破重点难点，用小组讨论明确新标准、新流程如何执行。

    “我们遇到的最大困难就是对于自由度和灵活度的尺度感觉非常模糊。”丽嘉的上海员工遇到的问题不是个案。之前，该酒店著名的黄金标准包括20条基本守则，详细到规定了客人说thank you时，员工不能回答you are welcome，而要说my pleasure.现在，为了更人性化的服务，员工不得不抛开一切明文规定，去摸索怎样才是自然真诚的待客之道。

    培训中的案例讨论不可能回答所有问题，但这种相互学习、重点突破，无疑增加了员工接受再造的勇气和底气。