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历经30载,看管理历史向失败者学习
来源：精英咨询网综合 更新时间：2008-6-26 http://www.zx5a.com | | 精英咨询阅读提示：中国管理30年的变迁，就是一场惊心动魄的“幸存者”游戏，是一段“吹尽黄沙始得金”的历炼，在仰慕于幸存者金色光环之时，我们不可忘记，那些纷飞的沙粒并未遗落，它们就铺在我们的足下，时时硌着我们的脚底，警醒着我们正确的道路通往何方。 |
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1992年，远在边城乌鲁木齐的唐万新倒卖原始股积累了自己的第一桶金。此后，唐万新成立的德隆公司先后进入娱乐、餐饮、房地产、农业投资领域。
1997年至2002年间，德隆进行了堪称“大手笔”的产业整合战役，德隆系开始成型。2001年，德隆打造出类似金融控股公司的平台，实现了对金新信托、新疆金融租赁等众多金融机构的操控。在上海友联的操控下，德隆推出一系列金融新产品，但这些金融产品在德隆资金链绷紧的压力下逐渐萎缩。2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，市值蒸发过百亿元，德隆运行崩盘。此后，德隆资产被托管，悄然谢幕。
王璞以为，先行半步是领先，先行一步成先烈。德隆冒险进入非准入的金融业无异于进入地雷阵，任凭天大本事也插翅难飞。
快速并购扩张赖以支撑的金融链条断裂是德隆全面溃败的直接原因，德隆介入的传统产业整合，投资回报周期过长，而与其融资周期及金融扩张之间的差距始终存在，过于激进的发展模式更是成倍放大这一差距。
多元化结构失调和总体战略迷失是德隆崩溃的主要原因。德隆走的是一条金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。但德隆虽然规模庞大，却并未建立任何所谓的产业优势，“产业整合”没有注重以传统产业的变革、价值提升和社会财富的创造为基础。
公司治理缺失是德隆失败的根本原因。整个德隆只有唐万新一人清楚实业和金融家底的运营状况，重大决策最终变成唐万新一人说了算的困局。
“中药巨无霸”大厦崩塌。
企业家独断专行，以个人意志主导企业决策，以“人治”挤压“法治”，监控机制缺失，这种企业目前并不在少数。娃哈哈的宗庆后至今连副总裁都不设一个，不知他偶尔会不会想想三九集团的故事。
1985年8月7日，赵新先受命到深圳笔架山创办南方药厂，成功开发出“三九胃泰”。 1988年，南方药厂产值达到18亿元，利税4亿元。1991年10月，南方药厂更名三九集团。
从1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，总资产猛增到186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。由于赵新先太过心急，并购中盲目地吃下了很多“烂桃子”，到1998年，三九的负债率已经高达80%.2000年4月“三九医药”在深圳上市，又在资本市场和互联网大肆扩张，在不到一年时间，成为三家上市公司的主人。
2003年9月28日，媒体披露三九共欠银行贷款98亿元，“讨债大军”纷沓而至。2004年5月16日，赵新先被免去三九企业集团总经理、党委书记职务，一年半后又因涉嫌“向境外转移资产”被捕。
王璞认为，并购要成为一帖企业成长的灵丹妙药还须管理做药引子，这不仅是上一代企业家的宿命，也需要今天企业家觉醒。并购+管理=高速成长。
三九的管理始终停滞在企业家个人阶段，无法形成有效的监控系统。高度人治的结果，使得管理决策随意盲目，内部约束力丧失，个人意志主导资本运营。
内部管理不健全是三九集团衰败的另一大原因，从总部到分支公司共设五级，管理层次多，效率低，在日常运营中，到第三级后总公司就已完全失控，财务管理体系混乱。
地产黑马超速脱缰。
盲目扩张是渗入中国企业家骨子里的冲动，是中国企业挥之不去的一大顽疾，今天甚至未来可能还会有众多企业罹患。知名房地产中介创辉租售前不久遭遇“崩盘”危机，就源于此前两三年的规模盲目扩张。说起盲目扩张者，我们自然会想到孙宏斌。 |
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