一个神偷总是爱潜入皇宫偷取宝物，如入无人之境；不论再多加几道锁、机关或陷阱，都没有办法抓到他。国王很头疼，便把所有大臣找来商讨对策，最后他们想到了一个方法，就是什么锁、什么机关都不设置，白白等着小偷来偷。不久，神偷又来偷宝物了，但在偷的过程中，他变得非常地紧张，因为他心里一直在想后面会有什么样的机关会出来暗算他。就在这种不安与狐疑中，原本可以从容进出皇宫的偷窃时间，突然变得不够用，结果被抓获了。
这则故事只是个比喻，说的是“熟练的无能”（skilled incompetence）这个在组织行为理论中，很有分量的专有名词。其真正的意思并不是“因为无法适应外在变化，而使熟练的技能失效”，而是指“在组织中的经理人，经常在没有意识的情况下，‘自然而然’地逃避属于自己的责任，变得如同无能一般”。
克里斯。阿吉里斯（Chris Argyris）曾举一个企业内常见的案例来说明这个概念。在企业里，为了制订一套具竞争优势的战略，一开始高级主管们一致认定，他们之所以没有办法拟订出一套好的战略，是因为他们没有充分财务数据的支持，所以他们就聘请了一个财务高管专门分析处理数据；待有了数据，他们又说，企业的问题并不是缺少财务数据，是缺少对公司愿景以及公司战略的构想；但当他们有了构想，又开始说其实需要信息软件与数据库才能有效管理战略。于是年复一年，永远可以找到一个出路或借口来躲避麻烦，这家企业始终和根本没进行战略思考的公司一样，到最后也没有找到一个可行有效的好战略。
为什么这会变成组织内常见的情况？ 为什么高管们可以允许那些会议的结论，最终能以列出“一串亟待解决的问题”的形式来了事，而形成不了任何实质性有价值的决议？主要的原因就是“我们的内心不想让别人不高兴，但是又想劝说别人改变他们的主意”，两方拉扯之下，这些不能实现目标的“熟练”与“模糊”，一种自发性的、下意识的，不需要事先预演而相当熟练的“推诿行为”，就自然而然的出现了，这是常见的第一种“熟练的无能”。
第二种常见的“熟练的无能”，发生在我们认为要开始做任何事之前，一定得先有一大串“必须”的准备与评估。虽然有备而来是好的，但准备与评估太多太慢的时候，机会跑了，环境变了，一切还要重头再“准备评估”一次。所以，周而复始，便永远处在“准备评估阶段”，从来都没走到“贯彻执行阶段”，当然就永远没能走到“欢呼收割阶段”。许多企业常常会说，等我“准备评估”好的时候，就要来导入某某管理手段……但不要忘了，企业与人生一样，永远没有准备好的时候。
我们可以寻求客观清楚的会议引导者，让引导者（facilitator）协助我们认清及排除这样的心态；也可以利用团队共创、焦点讨论的方法，使会议更有效率及更能达到目的；此外左手栏、双环学习等，学习型组织的手法，亦可以提供有效的帮助。但根本的解决之道，是要让主管从心态开始改变，从熟练的闪避问题，到真实的面对问题，勇敢的去解决；养成对事不对人的文化；从顺从他人，不正视他人的推理和行为，演变成不单只会归因于他人，而具有自我反思能力和自我审视能力，不会因为恼羞成怒而变得不计后果。另外，鼓励自己和他人说出知道却不敢说的事情，也能将那些如果没说出来，便容易被歪曲和掩饰的事情减到最少。
“熟练的无能”更是组织的领导者们应该直面的问题（他们自己可能也是“熟练的无能”中的一员大将），因为它虽然并不会马上造成组织的重大损失，但这种慢性自杀也就是最可怕的地方，组织因为逃避问题，会在不知不觉中逐渐丧失竞争力。这就像是人体的肝脏一样，因为没有神经，发炎了也不知道痛，而长期忽视的结果，就是一旦肝脏发病，多半都已病入膏肓。下一篇：历经30载,看管理历史向失败者学习 中国管理30年的变迁，就是一场惊心动魄的“幸存者”游戏，是一段“吹尽黄沙始得金”的历炼，在仰慕于幸存者金色光环之时，我们不可忘记，那些纷飞的沙粒并未遗落，它们就铺在我们的足下，时时硌着我们的脚底，警醒着我们正确的道路通往何方。
让我们穿越波澜壮阔的中国管理史卷，去甄寻那些珍贵的沙粒，在反省中汲取到前行的力量。
“承包大王”不堪重负
今天的中国企业家，很多都有浓厚的个人英雄情怀，取得了一些成就就...[查看详情] | 
