例如TCL收购的欧洲老牌电器公司施耐德，它在80年代以前还是一个传统的电器制造商，后来逐渐演变成为一个渠道商（实质和我们的苏宁、国美差不多）。作为制造商需要的是生产管理人才、品牌管理人才，而当它裂变为终端商后赢利模式发生了变迁，此时品牌规划、渠道建设、物流网络等成为了竞争能力的构成要素，同时市场人才、物流人才成为了公司关键人力资本。这时，原有员工的职位可能会发生流动，原有的员工需要培训，人员变动带来的文化在不断变化……
企业在发展，HR如何应对相应带来的人才问题呢？
1、建立人力资源信息管理系统
人力资源管理系统就是要通过信息系统的应用，最大程度地支持和落实战略性全面人力资源管理的实施，不仅将人力资源管理人员从繁琐的日常例行工作中解放出来，专心进行战略性和开拓性的人力资源开发，而且对各种战略性和开拓性人力资源工作也给予尽可能地支持和协助，同时让各级管理者与普通员工都参与到人力资源管理中来，使整个企业的人力资源管理工作高质、高效、公正、透明，最大程度地为企业战略目标保驾护航。
美的集团的人力资源管理系统项目的实施依照 “统筹规划，分步实施”的原则推进，分步骤引进各咨询模块，完成一项，实施一项。
在第一阶段，集团主要实施了基础管理工作咨询和建设基础的人力资源信息系统。这一阶段的目的是通过准确的数据和优化的流程提升人力资源的管理水平和决策效率。在这部分的基础信息建设中，人力资源管理系统的功能模块包括人力资源能力设计、岗位的设计、组织架构的设计等。
将人力资源部门从大量的基础人事工作中解放出来，从而更有效地成为企业的策略伙伴也是第一阶段的目的。通过这一阶段的项目实施，集团人力资源管理人员可有更多时间从人才的选、用、育、留方面考虑问题，进而成为业务部门的策略伙伴，而不是简单的人事管理。
通过管理和提供专业咨询意见，直接帮助企业提升绩效。这样，人力资源管理部门从人力资源的专业角度参与企业经营战略的制定。
同时，通过岗位类别的重新分类和界定，为其他人力资源管理工作打下坚实的基础。岗位清晰、职责明确后，对于该岗位由什么样的人员适合担任、工作绩效如何考核、岗位薪资如何核准、培训需求如何确定，都可以用科学、客观、合理的方法进行，可以改变以往种种不规范、不科学的做法。
建立共享招聘平台的成效不言而喻，既提高了招聘效率，又降低了招聘成本。
在人力资源信息管理系统的第二阶段，美的建立了中高层人员选拔机制和人力资源信息系统的支持部分。
这一阶段的信息化建设完成后，人力资源管理系统可以极大地适应公司的变革。对于组织结构的分析、人员结构的分析、薪酬分析、绩效的考核和评估都可以提供强大的支持。
通过中高层人员选拔机制的建立和完善，可以使公司在选拔、考评、约束对公司经营影响较大的人员上，有一套科学的标准，不仅仅依靠主观的判断。同时该机制又作为公司考核体系重要组成部分，可以有序地对目前责任制考核体系进行有益的补充，使对经营单位的考核从单一的财务指标向综合的、平衡的指标方向过渡，促进公司平衡的发展。
值得一提的是，建立核心胜任能力模型，确定美的高绩效员工的能力常模，作为人员选择、评价与培训的基础是这一阶段的亮点。
在美的，有一句非常流行的话，美的唯一不变的就是变。企业每年至少会有一次大的组织架构的调整，至少每年有一次大的变革和一次小的变革。人力资源管理系统如何适应企业快速的发展和组织的变革，也是第二阶段必须解决的问题。
美的人力资源信息管理系统的第三阶段是最终全面实现智能化管理。这是人力资源管理的理想状态。这个阶段的实施，将明显提升企业人力资源管理水平，为企业的发展提供更为科学、客观的支持。 | 
